「经营之道」揭秘！企业持续经营的五大经营核心要素

要把一个企业做大做强，知识经济时代，要贯彻一种新的理财思路，就是要做到科学理财、和谐发财。 经常听到一句话，你理不理财，财不理你。 一企业在成长发展过程当中，前后要经过四个阶段： 第一个是培育期，（问题期） 第二个是成长期，（明星期） 第三个是成熟期，（现金牛） 第四个是衰退期，（瘦狗期） 一、企业在发展成长过程中最容易出现的两大财务战略陷阱： 第一个是在成长期的后期，成熟期的前期 财务方面表现为就是盲目的多元化，本来事项通过多元化来分散风险，同时增加收益，没想到人力，物力，财力，精力一分散，什么事都做不好。 结果财务层面表现为欲速则不达，企业未发展起来。 第二个是在衰退期的前期，成熟期的后期。 保守性在财务上的表现就是夕阳无限好，只是近黄昏，结果就是与时不俱进，企业活不长。 二、面对这两大财务战略陷阱时候， 凡是掉入第一个陷阱的企业，那就是马大未必就不死，贪大求全，当三思，力助主业是正道，盲目扩张不可取。 凡事掉入第二个陷阱企业，我们的忠告就是加强我们的技术创新，管理创新，制度创新，最终做到与时俱进。 1、在财务方面可采取措施：降低成本，提高效率，开发新产品，开拓新市场，加大广告宣传，调整组织架构，训员工，提高管理人员的管理水平等。 2、纵向提升企业的生命周期曲线： （1）抓好我们的资本运作，做得好，可以实现跳跃式的，突发式的成长。 （2）组建合资企业，合作公司，吸收外来资本，构建战略联盟，开展技术转让，兼并收购，长期融资等。 三、避免企业掉入陷阱的花，我们要处理好两大财务关系， 一个就是资金的借贷关系 一个是在资本运作的过程当中：在产权转移过程中，我们的股东，投资者怎么把法律关系给理顺？ 企业在成长发展过程当中要经过三个阶段，表现形式有三种： 第一个是产品经营， 第二个是资本运营， 第三个是品牌运营。 产品经营是一个企业的立业资本， 资本运营是一个企业成长的捷径， 四、那么一个企业做到可持续性的发展。 既要做好产品经营，还要做好资本运作。 一个企业的核心竞争力取决于两大管理战略， 第一个就是内部管理型战略，包含内容：技术革新，成本控制，强化管理，在财务上就是做好开源节流，增收节支。 第二个就外部交易型战略，在财务上，那就是增资扩股，坚定收购，公开上市。 1、内部管理型战略从财务方面来讲，就是抓好我们的实体经济，抓好我们的实业经济。经营目标就像养儿子做得好，可以实现指数级别增长。 （2）从财务方面来讲，面临两大风险， 一个是市场风险， 一个是公司风险。 对于财务管理工作者来讲，面对这两大风险，我们的经营理念就是专业化：专心，专注，专一，专业。 把所有的鸡蛋放在一个篮子里面。 2、外部交易型战略 外部交易型战略就是抓好我们的虚拟经济，经营手段就像养猪，在财务上我们称叫资本运作。做得好，可以实现几何基数的增长。 那么资本运变我们通常面临的是两大风险： （1）公司风险，或者叫非系统性风险。 （2）不可分散风险，也称为市场风险，或者叫系统性风险。 那么面对这两大风险，我们的经营理念那就是多元化，不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里面，东方不亮西方亮 任何一个企业的发展，离不开内部的资本积累，我们把它称为叫资本运营。 资本运营，是一种高级财务，一种杠杆运营，用得好可以为企业带来丰厚的杠杆利益。但用得不好，也会跌入低成本扩张的陷阱。 一个企业要成长，要发展，除了做好产品经营以外，资本运营确实是个捷径吧，但并不是所有的企业都适合于的。 每个企业要根据自己实际情况，不要盲目的从事资本运作，弄不好结果就像冯小刚的四部电影一样的。 第一步是 甲方乙方， 第二步是 不见不散， 第三步是 没完没了。 第四步是 一声叹息。 1)所谓甲方乙方，是两个企业在合并之前互相的看好对方的优质资产，觉得合在一起以后会产生1+1大于2的效果。 2) 第二步就是不见不散，谁也离不开谁，当两个公司真合在一起的时候，才发现我们的人、财、物、文化、战略没法快速的融合在一起，结果就是没完没了斗，没完没了的吵，最后消耗了双方的力量。 3）第四步就是一声叹息，潇洒走一回，稍有不慎就会满盘皆输。 五、上司有利有弊 1、有利方面： （1）从财务上来讲，特别赚钱的企业，它不选择上市，因为一旦上市，新增加股东就要分享它的利润，股权就会分散。 （2）不选择上市，现金为王嘛，你有了钱了，信息流量很充分，你筹集资金其实很方便的，通过银行借款筹集公司发展资本。 （3）你现金流量很宽松，偿债能力又非常强，那银行会找上门来的，追着给你你贷款的，你是不缺钱花的。 2、弊端方面： （1）不是所有的企业都要上市，但是因为企业做到一定的规模的时候，靠银行来支持也是有限度的，比如说你要贷两三个亿可能没问题贷几十个亿那叫银团贷款如果要上百个亿的资金的募集。 恐怕银团都解决不了，那就只能选择上市。 （3）就像我们的这几个大企业，神华，中石油，中石化，他一圈好几百个亿。 你想想看，只有通过上市才能解决这个问题，否则它发展也会受到制约的。 六、现金为王 美国著名的管理咨询公司叫麦肯锡，他曾经做过这么一个总结说，现金流量是企业的脉搏，是企业生存的关键信号。 现金流在现代企业管理当中的的重要性可以说是胜过利润。 企业管理是以财务管理为中心的，而财务管理的中心就是资金管理，资金管理的中心就是现金流量的管理。 分析评价企业的财务状况与经营成果的时候，我们大致有两套标准，一个就是用现金容流量来考核， 一个就是用我们的会计利润 （1）两种方法，从财务上来讲，现金流量是以收付实现制作为基础。 我们来分析评价一个企业在一定期间有多少现金流入这个企业，又有多少现金流出这个企业，最后沉淀下来多少现金流量的。 （2）第二个方法，会计利润是用权责发生制来分析评价一个企业。 那么用权责发生制计算出的结果，在财务上把它叫会计利润，也是叫纸上财富。 （3）那么这两套标准对企业来讲哪个更重要？ 现金流量更重要，因为现金流量是反映了一个企业他运营下来整个资金变动情况的。 一个公司能不能做到可持续性发展，不事看他有多少纸上财富，而是看有没有现金流量。 中国联通在08年和中国网通合并以后，成立了我们的新联通，那么整个08年，中国联通他实现的总收入是1712.4亿元。 税后利润339.1亿，和上年同比增长了58.2%。 每股盈余同比增长53.8%。 这是按照中国的会计准测披露出来的这么一个财务业绩，如果按照国际财务报告准则来重新的进行披露。 那么中国联通08年度的业务收入只有1489.1亿，和07年相比较下跌了1%点，08年度的税后净利润同比下降了68.6%。 美股的基本盈余同比下跌69% 同样的公司，同样的业务，采用两套不同的会计准则，结果做出来的结果相差非常之大。 但是，不管你的内容表怎么来做信息披露，这个公司的现金流量它是不会改变的，有就有，没有就没有。 七、主观评价与客观事实 经常会问一些老板，你赚钱了没有？他们经常说赚钱，那要看你这个账怎么算吗？ 这样算赚钱，那样算赚就不赚钱。 但是你要问他有没有钱花，他马上就会告诉你有就有，没有就没有。 通过这个例子，我想说明一点的就是会计利润它只是主观评价，而现金流量才是客观事实。 公司能不能持续性发展，不是看他的纸上财富，而是看他在现金流。 美国通用电信的老总叫杰克韦尔奇，他曾经在他自己的个人自传里面讲了这么一句话，他说，如果你有三种可以依赖的度量方法来分析评价一个企业。 那这三个指标应该是：员工满意度，顾客满意度，现金进账。 （1）作为老板来讲，要照顾好员工，员工才照顾好我们的顾客，顾客才照顾好我们的现金流。 美国IBM公司的总裁叫郭士纳，他曾经讲过这么一句话，随着销量的上升，市场占有率的提高，同时要伴随现金流量也要增加。 如果一个企业销量在上升，市场占位的提高而现金流量并没有同比增长，其结果就会出现，一边是生意火得不得了，一边就是财务缺钱花，最后业务和财务会互相对立起来， 业务会说我今年对公司的贡献很大，在一定的市场竞争当中，我们的市场份额比上年提升了很多。 但财务他并不这样认为，他的业务是上升了，市场占有率是提高了，但是你的钱并没有收回来，现金流量并没有增加。 你这样做的结果是，不但没有使公司的财务得到改善，反而使公司的现金流量更加的紧张。 现金流量一紧张，财务就会加大银行贷款力度，利息费用会加，最后利润就会减少，最多公司就会形成恶性循环。 所以说，市场占有率提高，一定要伴随现金流量也要同比增加。 （2）美国戴尔电脑公司的老板叫戴尔，他曾经说，我们和许多公司一样，一直把注意力放在利润表的数字上。 却很少去讨论现金周转问题。 这就好像开着一辆汽车，只知道盯着仪表盘上的速度表，却没有注意到油箱已经没有油了。 说戴尔新的运营顺序，不再是增长，增长，还要增长，取而代之的应该是把现金流量放在第一位。 把获利性放在第二位， 把增长放在第三位。 做企业的都强调增长，增长还要增长，就像我们开汽车一样的加速，加速还要加速，速度是上去了，但是油箱已经没油了。 你看，油箱没有油了，汽车会完蛋，公司同样的，公司也会很快出问题。 要把一个企业做大做强，从财务方面来讲， 第一个是要关注现金流， 第二个才是关注获利， 第三个才是我们的增长。 （3）再看看国内的企业，青岛海信集团的总裁叫于淑珉，在集团公司的财务会计工作会议上是这样来讲的。 他说，风险比利润重要，利润比规模重要。 你可降低收入，也不能破坏财务状况。 宁降低利润，也不能破坏现金流。 在收入和财务状况相比较，那应该说财务状况更重要。 利润和现金流量相比较，现金流量更重要。 八、那么既然现金流量这么重要，那么在你们的日常工作当中，怎样来抓好这个流量？ 1、就是现金流量通过集中管控，最终实现均衡有效的现金流，那就是现金的流入和流出必须在时间和金额，保持适当的配合。 （1）当企业必须发生现金流出的时候，一定要有足够大的现金流入与之匹配。 （2）当企业产生现金流入时，除了维持日常所需要以外，剩余的资金必须能够找到更加有力的投资机会。 这就是现金能量集中管控的基本思路。 根据这个思路，那么我们在历史工作当中， 第一 要做好的就是现金流量的预测，因为你流量的预测如果做不好，可所能就会出现前十天吃啥有啥，中十天有啥吃啥，后十天吃啥没啥。 所以这是我们第一代做好现金流量的预测。 第二 要抓好我们现金流量的管理。 这个管理在财务上我们可以采取三种组织方式， 第一种结算中心。 第二种报账中心 第三种财务公司 三种模式各有利弊。 比如说我们的结算中心，那是由集团公司总部设立的，专门对下属的各种分支机构资金往来事情集中统一核算管控的，一个独立核算制度。 而我们的报账中心主要帮你对下属的分支机构的成本费用的控制。 财务公司是具有独立法人资格的非银行的经营机构，他除了要对集团公司的财务事情集中统一管控外。 另外还有一个就是它可以通过资本市场融通资金。 再有一个是也可以通过调动财财务公司的资源来实现公司价值的一种增长，这个时候，我们的财务就不仅仅是一个所谓的成本费用中心呢。 它已经演变成了一个利润中心。 第三 资金管理的具体方法，大致有十种方法可以操作，今天我们选择四种方法，也是我实战经验中经验中经过验证，确实有价值。 第一种叫统收统支，也就是所有的现金收入全部上缴，所有的现金支出经过上级审批统一来支付。 那么我们作为主管财务的领导来讲，如果我们采取统收统治这种资金管理方式，我们需要考虑的一个问题就是怎样确保下级单位及时，足额上缴资金？解决问题的办法有三个， 第一个就是严格银行开户。 第二个对每一笔资金的来龙去脉要加强监控。 第三个减少现金交易，防止资金体外循环。 第二种统收分支，我们把它归纳为叫统收分支，那就是所有的现金收入全部上缴，通过定期的资金调度会的方式，把资金拨入下属的各个单位的支出账户。 那么如果你们采取这种方式来管理我们的资金的话，作为主款财务的领导需要考虑的一个问题就是怎样确保下一级单位的每一笔资金支出是按照你们的计划、按照你们的预算来执行的。 解决问题的思路就是实时的监控每一笔资金的去向。 第三种拨付备用金，就是拨付一定限额的备用金给下属的各个单位。 他们可以在规定的权限范围之内来自行的决定各项支出。 那么如果你采取这种方式的话，要对对重大的物质采购这块儿应该总部统一来进行，大额的资金支出应该由上一级的财务来统一支出。 第四种叫统借统贷，只有集团公司，它才有对外借款贷款的权利。 下属的各个分支机构如果需要资金，应该向集团公司申请二次贷款。 那么通过这种统借统贷的方式， 第一、可以防止下属的各个分公司，子公司擅自的向商业银行申请贷款而产生的不良贷款。 第二、可以集团公司的名义来向商业银行借款，可以获得更加优质低息或者大额的贷款。 第三、有利于整个企业资金的合理调配。 （3）资金管理四种方法简单总结， 第一个使统借统贷， 第二个是统收统支， 第三个是统收分支， 第四个拨付备用金。 九、现金流量的管控方面，按照我们国家目前的财务制度的规定，大概有五块构成： 第一个就是账钱分开， 第二个是现金开支要经过审批。 第三个是日清月结。 第四个是加强对现金的保管。 第五个是定期不定期的对库存现金要进行清查或盘点。 最重要的就三条： 1、账钱分开，就要求你们的出纳与会计必须要分离，通过这种出纳与会计的分离，起到一个互相监督，互相监控的那个作用，从而可以有效的防范可能发生的错误和舞弊。 2、现金开支审批，是我国家目前财务制度规定，作为一个独立的企事业单位来讲，现金支付国家是有相应的规定的。 超过一定的限额，必须要通过银行转账。 3、日清月结，所谓日清，每天下班的时候，财务人员要盘点库存现金，看看账实是否相符、账证是否相符 所谓月结，每个月，在报表出来之前，到银行去拿银行对账单，看银行机构的数字和我们财务部门的数字是不是完全一致的。 企业管理应当以财务管理为中心，也就是说，抓企业管理其实就是抓财务管理，而财务管理的中心就是资金管理，资金管理的中心就是现金流量的管理