焦虑的京东,躺平的员工

管理有张丽俊 2024-05-31 05:29:30

最近,京东严抓考勤、缩短午休时间的新闻刷爆了朋友圈。

也有很多人问我:Cherry,你怎么看这个事情?

今天,我就冒昧地谈几点看法。从哪里讲起呢?

就从焦虑的京东说起吧。

焦虑的京东

前些天,拼多多发布了2024年第一季度的财报,净利润306亿元,同比增长202%。

阿里在第一季度的净利润为244亿元,同比下降11%。

而京东呢,净利润仅为89亿元,同比增长17.2%。

净利润反映的是一家公司的经营状况。虽然京东的净利润增长表现要好于阿里,但是阿里的业务不光有淘宝,还有钉钉、阿里云等,而京东的核心业务就是电商。电商业务增长情况,对公司发展影响巨大。

一方面是拼多多、抖音等电商对京东形成合围之势,一方面是京东股价大跌50%,增长放缓。在这样的情况下,京东领导层的焦虑可想而知。

这种焦虑,从刘强东越来越频繁的讲话中也能看出来。

去年12月,刘强东在公司内网发声称,京东必须改变,否则没有出路,“我不会躺平,也希望兄弟们不会躺平。”

而在5月24日的高管会上,刘强东做出“狼性训话”,强调不能继续让员工“躺着睡大觉”,直言“不拼搏不是兄弟”。

从“希望兄弟们不会躺平”到“不拼搏不是兄弟”,两次发声,时间不过半年,但刘强东语气早已迥然不同,京东的焦虑可想而知。

但与之相对的,是躺平的员工。

躺平的员工

从2021年到2023年,京东员工总数从约39万增长到约45万进而达到约52万,年涨幅分别为16.8%、14.8%,相比之下,同期内京东总收入年涨幅分别为9.9%、3.7%。

与此同时,2021年到2023年间,员工人均年创收金额分别约为246.94万元、232.25万元、209.76万元,两年内下降约37.18万元。

当电商巨头都在追求更高效率,强调降本增效时,京东持续下降的人效比,恰恰证明了京东面临着严重的“大公司病”。

事实上,也的确如此。员工躺平、摸鱼、代打卡现象在京东层出不穷。

据媒体报道,京东每月1.4万员工代打卡,甚至出现了代打卡微信群,代打卡一次收取15元,已经形成了产业链。

还有京东员工透露,有一些实习生两个月都不来,通过代打卡,骗走了公司1.5万元的工资。

这些问题的存在,才是京东严查考勤一事的前因后果。

严格考勤制度,从短期来看,或许会有一些效果,但从长期来看,考勤是很难真正解决人效问题。

而且,严查考勤,带不来安全感。

严查考勤,带不来安全感

考勤的目的是要让员工及时、积极地做好工作,提升自己的效率。但当管理者开始严查考勤的时候,反而让员工失去安全感。

为什么?因为严查考勤,本身就是一种不信任的表现。作为管理者,你先预设了立场,认为员工是不自驱的,总是偷奸耍滑,所以想要通过严查考勤的方法,来监管员工。

你防员工像防贼一样,员工感到自己不被尊重和信任的时候,就会没有安全感,进而丧失对工作的热情。

事实上,你越关注考勤,员工就越只会在考勤上发力。

他们会更关注自己的考勤记录,而不是互相支持和帮助;他们无法灵活安排自己的时间,失去自主性,反而会降低对公司的忠诚感和归属感。

如果一家公司需要通过抓考勤,抓打卡,去管理员工的行为,那么很大程度上,这就是管理者自身的失败。

因为好的管理者,不做考勤机,而是做导航仪。

不做考勤机,要做导航仪

当业务发展不起来的时候,很多公司都会试图通过强化管理的动作,加强行政上的管控,提升人效,进而去解决经营上的问题。

比如,他们会严格考勤制度,每天盯着员工有没有迟到,工作是不是饱和,但最后往往陷入到过度管理的陷阱中,得不偿失。

在我看来,管理者千万别做考勤机,而是要做导航仪。

什么意思?你不能只关注在考勤这些细枝末节上,而不去抓重点;你对下属不能只提要求,而不去给予有效的绩效辅助和支持。

管理者的这种“导航”作用,主要体现在两个方面:

①做什么。这是方向问题,你要带领团队到哪里去,做什么事,这是非常重要的。

因此,当公司的战略往下落的时候,你不能做个传声筒,而是要做一个转化器,要把公司的目标转换成团队的目标,让每个人清楚知道要做什么,并且对要做的事情坚信不疑。

②怎么做。目标定了之后,接下来的打法是什么?你要和下属探讨,需要怎样做授权,提供哪些资源,给予怎样的支持……

你要去盯过程,保证下属能够正确地做事,从而拿到结果。

提效,本质上就是要提高管理者的效率。

效率从哪里来?你有没有做最重要的事情?有没有把时间花在重要的人身上?有没有建立一套高效的管理体系,驱动员工?

驱动员工,从人性出发

考勤,解决不了员工的效率问题。要提升员工人效,你就要从人性出发,驱动员工。

麦格雷戈的《企业人性面》一书,提出了两种对立的人性假设,即著名的“X理论”和“Y理论”。基于这两种人性假设,你就能员工的自驱力。

1.X理论(X-Theory):

这种理论假设人性本恶,员工天生不喜欢工作,并且会尽可能逃避工作责任。因此,需要通过严格的规章制度来确保效率和公正。

比如,公司会通过考核制度去解决人性的懒惰。一个团队中,大部分人是有惰性的,你考核什么,下属就执行什么,你检查什么,他们就做什么。

你要有考核制度,通过绩效这一指挥棒,来驱动他们。

再比如,销售的赏罚制度,通过与业绩挂钩的奖励,驱动员工努力工作,提高业绩,同时对于一些不好的行为进行惩罚,抑制人性中的恶。

2.Y理论(Y-Theory):

这种理论假设人性本善,员工本质上是愿意工作的,并且在工作中寻求满足和成就感。

那么,对于这些比较自驱的员工,你反而要少些管理,要相信他们,赋予他们更多的自主权和决策能力。

比如,谷歌允许员工将20%的工作时间用于自己感兴趣的项目,这种信任和授权反而激发了员工的创造力和积极性。

当然,你还有正向激励,比如给予尊重、荣誉、成就感和职业发展机会,以此激励员工积极创造更大的价值。

这两种人性假设,没有对错,没有好坏,只有合不合适。

作为管理者,你对于人性的看法,会决定你用什么样的方式管理员工。人性是复杂的,很多时候,你不仅要强调激励,也要强调压力,也唯有从人性出发,才能真正驱动员工。

最后, 我想说,成长本来就是一个不断修正错误的过程。我坚信京东会越来越好,暂时的低谷,是实现飞跃的跳板。我也祝福每一个在困难中奋力奔跑的企业,都能高质量地活着,迎来春暖花开。

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管理有张丽俊

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