从2024年上半年开始，盒马在修正后的新战略路线上开启新的发展模式。如今来看，这样的修正对盒马而言是正确的。相较于过去那个不断变化，话题不断的盒马，当下的盒马显得更加稳健，注重经营效率。一个更为自信且充分认知到自身既有优势的盒马逐渐呈现。
2024年3月，此前担任盒马CFO的严筱磊接替创始人侯毅成为盒马新任CEO。财务背景出身的严筱磊上任被外界视为盒马寻求稳健发展的转折。阿里巴巴CEO吴泳铭对严筱磊的评价是：加入盒马6年，有敏锐的商业洞察力，对公司从业务到团队都非常熟悉。
近一年的新政，盒马现任CEO严筱磊的年度成绩单能打多少分？
1、严筱磊总结过去9个月干了三件事2024年的最后一天，12月31日，盒马CEO严筱磊发布了一份意气昂扬的内部信。一开始，严筱磊即向所有内部员工宣布，盒马在连续9个月整体盈利的基础上实现了双位数增长。严筱磊的此句表述意味深长，首先，连续9个月整体盈利，而这恰恰正是其接手CEO的时间周期。另外，双位数增长并未透露具体数值，亦没有表明是交易总规模（GMV）、营收还是利润。
严筱磊在这封内部信中重点表述了盒马去年推动的三大工作：回归用户价值、聚焦发展方向、推进组织建设。从舆论解读的角度看，与其说是一封内部信，倒不如说更像是向外界陈述其施政策略的有宣言书。
对于回归用户价值，严筱磊表达为两个维度，其一是全国近一半的盒马鲜生门店完成了升级改造，提升硬件设施；其二在于产品的创新，围绕”健康”和“方便“推陈出新。
聚焦发展方向被其解读为开新店。在严筱磊的框架内，盒马聚焦于盒马鲜生和盒马NB两种店态形式。在2024年，盒马平均每5天开出一家新店，进入21座新城市。如果按照9个月时间计算，严筱磊升任的270天大约新开54家店。对于盒马鲜生和盒马NB有什么区别，其解释得并不清晰。盒马鲜生可以理解为正常的主力店形式，但盒马NB依然处于“打磨最优模型”期间。
推进组织建设说白了就是给予员工晋升和加薪的机会，这自然是新官上任最常用的树立自我地位，笼络团队人心的手段。严筱磊表示，在去年新增了近 200个店长，有10%的采购通过晋升走向品类操盘手的岗位，店长岗级薪酬改革也已经完成。
总的来说，严筱磊的这封内部信是“管中窥豹，可见一斑”，成为盒马过去一年在新领导者指引之下一份粗线条的“总结报告”。这份总结报告只给出了宏观层面的方向性调整和主要的发力点，但事实，对于更为关注盒马的资本市场或舆论界而言，可能更希望看到更多盒马未来将会怎么做？尤其在如今高品质生鲜零售强烈竞争的大背景之下，盒马将采取怎样的竞争策略？
2、盒马熬出头了吗？2024财年，盒马整体GMV超过590亿元，高于上一财年的550亿元，其中在线交易贡献超过63%，线下交易GMV贡献也有所增长。加之此次严筱磊高调官宣“连续9个月整体盈利的基础上实现了双位数增长。”有媒体认为盒马熬出头了。
今年8月，严筱磊为盒马立下了新目标：三年内GMV（商品交易总额）突破1000亿元大关，比2023年增长69%。她表示，那时的盒马将成为中国数一数二的零售商。如果盒马真能实现千亿交易总额，这样的体量相当于当下的山姆。2024年，山姆在中国全年全渠道销售额突破千亿，达到1005亿元。
三年后的盒马，会成长为今天的山姆吗？如今做出判断显然为时尚早。但论之“熬出头”只怕亦没有那么容易，迄今为止已经成立10年的盒马鲜生只仅仅实现了9个月的连续盈利且尚不知规模大小，盒马的要努力的地方恐怕还有很多。
从店态的选择与聚焦方面看，严筱磊无疑是有智慧的，但依然不够决绝。从成立至今，盒马先后尝试了盒马鲜生、盒马X会员店、盒马邻里、盒马小站、盒马MINI、盒马生鲜奥莱等十几种业态。严筱磊接手后，显然进行了深刻的反思和重新定位，乃至于其决定以盒马鲜生主力店和盒马NB为核心。据了解，盒马NB为奥莱店。笔者对此表示疑惑，如果该店面确是折扣奥莱，为什么用NB两个字母表示，让人不知所以，表达牛逼之意？
当下的盒马，在全国全国门店总数接近430家，按照其内部的披露，2024年以平均5天开出一家新店的速度，成为五年来最快。由于盒马的单店体量相较于传统商超而言并不大，所以盒马从本质上来说更像是一家社区店或便利店，到目前430家的数量可谓规模依然极小。
门店数量太小不足以支撑大规模的上下游和市场影响力，在客观上决定了今日的盒马尚未进入盛年期。既然在当下尚处于成长青年期的盒马，是否有必要推出两种店态形式？所以盒马目前的聚焦战略依然力度不够。盒马NB如果作为奥莱店的形态，其商品品质必然相较于主力店有所瑕疵，这在很大程度会影响盒马的既定定位认知。笔者认为，当下的盒马主力店需要加速扩大范围，占领市场，强化在目标消费人群心智中的占位——国产高品质精选生鲜零售第一平台。
另外，在严筱磊的施政纲领中并未提及另一条至关重要的内容：供应链建设。作为高品质食品零售，供应链是盒马立得住的支撑骨架。一方面，严选的供应链确保了商品的品质；另一方面，牢固的供应链关系能够有效控制成本，提升竞争优势。
信息显示，2023年，盒马启动一系列变革，重点打造垂直供应链，加大自有品牌的建设力度。盒马有机、日日鲜、盒马工坊等产品多了，还在苏州昆山落成了一座烘焙工厂。与此同时，盒马鲜生开始优化店内SKU。打造供应链做自有品牌，保证了产品品质，降低了商品价格，让盒马在价格上更有竞争力，早在几年前，盒马内部就提出过“向商品要流量”的说法。
但是在过去的2024年，盒马在供应链端如何强化的措施未见端倪。
3、盒马应该对标谁？对标，意味着在现阶段内可以学习的榜样以及在未来想要成为的对象。
盒马现在需要学习谁以及未来想要成为谁，取决于广大年轻的中产消费人群们需要一个怎样的线上线下一体化的“高品质零售平台”。这里的高品质，在于对商品品质的高保真，对服务的高诚信可靠。
随着高品质人群对国内食品品质安全可靠的需求日益强烈，像盒马这样定位中高端的生鲜零售显然具有极其广泛的“群众基础”，但要形成这样的强势认知和广泛口碑并不容易。
对消费者来说，盒马目前是不是国内最好的线下零售品牌？想要回答这个问题，纵向竞争层面来看，几乎所有人都会不由自主将其与山姆、胖东来做比较，很显然在国产零售商中，目前的胖东来无疑是独一无二的“高品质代表”，不仅仅在于其服务，更在于其对商品质量的把控。
对盒马自身而言，其似乎总有意无意将自己对标于山姆。2023年盒马率先向山姆发起价格战，盒马推出“移山价”，此举的影响力事实上可能比单纯的“挑战动机”要深远得多。一方面，盒马的发动引发了整个生鲜电商行业的“低价竞争态势”；另一方面，盒马自身亦在很大程度上形成了一种“自限性假设”——消费者对价格敏感，需要从多个维度强化低价策略。
在行业层面，从2023年到2024年，生鲜赛道的多数玩家祭出价格战大旗。叮咚买菜、小象超市、京东七鲜等开始积极地明争暗斗。2024年11月底，京东七鲜在即时零售行业掀起新一轮价格战，多款京东七鲜“击穿价”的商品价格打破了盒马“不用比、真的省”的省心价，小象超市随后对京东七鲜的多款商品进行跟价。
对盒马自身来说，基于上述的“自限性假设”，尤其在2024年之前，成为其战略混乱的主要驱动逻辑，譬如其曾一度放弃的会员制，就是因为觉得会员费用增加消费者的成本。
基于面向高品质消费人群以及中高端的定位，盒马害怕陷入低价的泥淖，但又面临着巨大的环境危机感，主要来自于竞争对手的围攻以及自身盈利的需要，所以盒马希望在主力店之外推出大量的差异化的店态形式进行在商品价格上的差异化，而这样的战略恰恰更进一步放大地让盒马失去焦点，定位含糊不清，资源被稀释甚至浪费。
从目前来看，很忙拨乱反正无疑是正确，但面临着巨大的竞争压迫，盒马的突破式增长空间非常逼仄，压力巨大。随着奥乐齐、山姆、Costco等会员制超市的狂飙突进，盒马的危机感更甚。过去几年，盒马一度向着“中国版山姆”进击，但笔者认为，这样的对标似乎并不恰当。毕竟，山姆具有强大的国际化背景，目前的盒马完全不足以学习山姆牧师。而从另一维度看，胖东来也许才是盒马最恰当的师傅。
且不论未来战略如何选择，但就当下与过去对比，2024年严筱磊带领下的盒马年度成绩单应该给予优秀分，你觉得呢？
