衡量医疗机构，特别是诊所行业的价值观，如今也更新了！

来源：MBS品牌中心

作者：吴优

编辑：太白

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无论你是否需要融资，整个社会也会对你的门店进行价值评估。

以饭店为例，曾经顾客到店是为了吃饱，性价比高就有顾客；后来顾客到店是为了吃好，色香味俱佳就有顾客；未来顾客到店则是为了体验，个性化的环境值得拍照留念才更有吸引力。从投资角度来看，当年和今天你投资饭店的逻辑一样吗？高端和低端饭店的投资逻辑一样吗？社会在进步，同时也在分型，我们考量事务的评判标准也在更新。

我们衡量医疗机构，特别是诊所行业的价值观，如今也更新了！

尽管顾客对你的“认可度”是门店产生业务的基础，产生利润的来源，顾客的“好评率”能够影响价值，但不能决定价值，不要仅仅自我陶醉在部分顾客对你的点赞上。衡量一家医疗机构的价值，要从更深的价值维度来考量，从时间的角度，我们关注它的可持续性和挖掘潜力；从空间的角度，我们关注它的坪效、人效、物效指标；从人的角度，我们关注运营体系的完整性、标准性和特性。

“门诊量”不再是最重要的指标？

疫情——是检验门店价值观的重要分水岭。在此之前，很多门店引以为豪的就是“门诊量”，每天络绎不绝的顾客到店，65%的毛利率让很多开店者每年都可以换一辆豪车。但是疫情后，门诊量持续跌停，甚至很多门店停业倒闭。不巧的是，正值药店的白日化竞争也在不断拉低药品毛利率，而同时诊所打针输液的高毛利项目也逐渐被政策管制，互联网平台更是为顾客提供了更便宜、更便捷的网上问诊业务。这一切现象，都警示着创业者和投资人：“门诊量”真的是最重要的指标吗？

其实今天大部分诊所执迷于“门诊量”的核心原因是：产品线单一，只能靠“门诊量”来支撑营业额！大而全、笼统、低客单价的基础诊疗服务就是诊所提供的服务型“产品”。无论感冒、腹泻还是皮癣，平均客单价差距不大，都在百元左右。假设一天门诊量50人次，那么日营业额就已经算出来了，大概是5000到8000之间。这和面馆的模型非常类似，素面和浇头面价差不太大，每天只需关注进店量就知道营业额，但是一旦隔壁新开了三家快餐店，或者遭受疫情导致顾客不能进店，那么营业额就会大幅下降。

这反映了一个重要的经济规律：

越是简单的商业模型，发展虽快，但也十分脆弱。

门诊量——就是简单诊疗模型下最重要的指标。

修正“门诊量”权重

那么今天的医疗投资人又会怎么面向未来去考量诊所（小于1000平米）的投资价值呢？

首先，我们正在修正“门诊量”的权重，它虽然重要，但并非核心。

举例说明：一家200平米的诊所，虽然门诊量80人次/天，营业额1万元/天，净利润10万/月。看起来这是一家利润指标不错的门店，但我们发现它几个硬伤：

1，装修老旧，中老年和儿童（带着孙子来看病）患者居多，客单价不高。按目前产品结构来提高客单价的可能性极小，甚至每天都有顾客抱怨药价贵、诊费贵，在门店闹嚷十分频繁。

2，附近100米正在装修一家同行的新店，附近1000米有家社区卫生服务中心即将开业，我们预估这家门店未来门诊量会受到很大冲击（虽然老板显得很自信，但不足以证明它有任何优势），门诊量应该下滑30-50%左右。根据坪效和人效计算，如果下滑30%，将没有投资价值，下滑40%就出现盈亏逆转。

3，夫妻店管理模型：虽然也有一个外聘医生，但基本上没有管理体系，也没有储备人才。通常投资这样的门店，会遇到两个致命问题：第一是不服从总部管理，排斥总部到店人员，排斥其他股东干预门店管理，导致关系紧张，无法开展新业务；第二是投前投后心态逆转，医生从创业者变成了打工者，很快就失去了战斗力，门店收入迅速下降。

4，有流量顾客，但没有忠实会员，甚至没有记录过客户资料。这种顾客既没有挖掘潜力，又没有稳定的消费预期，所以门店顾客价值很低。

如何评估一家医疗机构的估值？

在上面的模型下，目前“门诊量”虽然不错，但稳定性差、潜力差，所以这家店并没有太大的投资价值。

那么我们是怎么评估一家医疗机构的估值呢？

我们评估一家门店不是单线指标，通常有三大评估指标体系：

一、经济指标体系（现实指标）：

门诊量、主打产品销量、营业额、利润、成本构成、利润率、人效、坪效、物效等。

二、运营指标体系（潜力指标）：

产品体系、营销体系、客户运营体系、团队管理体系、服务体验体系、装修和环境管理体系、物资管理体系等。

三、合规指标体系（风险指标）：

医护人员资质合规性、科室合规性、采购合规性、财税合规性等。

产品销量是区分“传统诊所”和“新型诊所”的最大差异点

要完善这么多指标，不是一两天的事，也不是全都最重要，哪一件是投资人首先要关注的呢？

我们判断一个门店的潜力，其实最关心的仍然是经济指标，而经济指标中“服务型产品销量”又是最核心的，这也是我们区分“传统诊所”和“新型诊所”的最大差异点。传统诊所很难定义自己的“产品”是什么，是药品吗？是保健品吗？而新型诊所则可以根据用户画像和消费趋势来定义自己的产品体系。

以儿科门诊为例，传统儿科提供的产品是内科诊疗服务，客单价100元左右，医生忙忙碌碌一年，经常连上厕所都没时间，但收入却不高。而新型儿科门诊则可能提供身高管理、脊柱侧弯矫正、近视眼防治、儿牙矫正等服务型产品，每款产品的客单价都在几千至数万不等。甚至有时候我们还不希望基础门诊量太高，因为客单价太低的服务会占用医生太多时间，反而严重影响了人效。

我们只需重点关注这家门店的“产品销量”就可以判断出很多背后的逻辑，比如客单价越高的产品，对服务场景的要求越高（门店装修一定还不错）；复杂性越高的产品则说明医生专业度高、设备投资到位（护城河门槛高）；产品销量好则证明口碑不错、接受度高（定位准确）、品宣和老带新做的好（营销力强）。“产品销量”即是衡量一个门店现实经济指标的第一要素，又反映了运营体系的能力和潜力。

结语

今天的中国基层医疗，其实正在经历从野蛮生长、粗犷发展的阶段，过渡到精耕细作、专业特色的时代。鉴于公立和民办体系的竞争和互补关系，基层医疗机构更需加速发展保健为特色的产品体系，所以，我们正在从“门诊量”的首位指标过渡到“产品销量”的首位指标。

那么如何设计自己的产品体系，在区域竞争中找到差异化竞争优势，就成了让自己活得更好，也更受投资商关注的转型课题。

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// 本文来源：南洋国际医疗

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