1. OPM1.1. 旨在确保组织开展正确项目并合适地分配关键资源1.1.1. 有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、实现愿景的措施、组织目标以及可交付成果1.2. 业务评估是建立OPM框架的必要组件1.3. OPM3 是组织级项目管理成熟度模型，可用于评估组织项目管理成熟度1.3.1. 【高19上选61】1.3.2. OPM是建立了一个动态的组织用来有效地应对变革，旨在为组织主动创造价值2. OPM框架组成2.1. 最佳实践2.2. 组织能力2.2.1. 【高22下选59】2.3. 成果3. OPM框架的关键要素3.1. OPM方法论3.1.1. 针对在特定组织内从事项目管理人员使用的实践、技术、程序和规则所构成的体系3.1.2. 组织通过建立和整合被认为最有可能提供预期收益的项目组合、项目集和项目方法论的要素来开发和改进OPM 方法论3.1.2.1. 【高23上选64】3.2. 知识管理3.3. 人才管理3.4. OPM治理3.4.1. 使组织能够持续管理项目并最大化项目成果的价值，通过审查和决策机构的行动来实现，负责在权限范围内签署或批准有关OPM要素3.4.2. 与高管治理机构保持一致的职能，是制定项目组合、项目集和项目决策的管理框架，是一个用于支配组织资产的有逻辑的、强健的且可重复的决策框架3.4.3. 基于组织成熟度的治理实体3.4.3.1. 高管治理实体3.4.3.2. OPM治理实体3.4.3.3. 项目组合和项目集治理实体3.4.3.4. 项目管理治理实体4. OPM成熟度模型4.1. 级别1。初始或临时的OPM4.1.1. 项目绩效无法可靠预测4.2. 级别2。项目层级采用OPM4.2.1. OPM流程和实践并非从组织角度统一应用或管理，并且可能存在项目差异4.3. 级别3。组织定义的OPM4.3.1. 组织上是标准化的、可测量的、可控制的，并可由组织进行分析，以监控OPM流程绩效4.3.1.1. 【高22下选62】4.4. 级别4。量化管理的OPM4.4.1. 组织中的项目管理决策和流程管理是由数据驱动的4.5. 级别5。持续优化的OPM4.5.1. 组织稳定且专注于持续改进5. 图
1. 彼得•德鲁克（Peter F. Drucker, 1909—2005）曾经说过：没有度量，就没有管理2. 量化管理2.1. Quantitative Managemen2.2. 以数据为基础，用统计或其他量化的方法来分析和研究事物的运行状态和性能，对关键的决策点及操作流程进行管理监控，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实施标准化操作的管理模式2.3. 组织在定义目标过程中，还应依据质量和过程性能目标对战略规划及业务目标的影响程度，量化目标排定优先级，从而解决组织有多项管理能力目标需要满足时的优先排序问题。当组织存在多个目标需要达成，且达成目标的条件互相制约和影响时，可使用优化组合方法遍历不同的过程方案，选择最能达成目标的最优过程组合方案。2.3.1. 【高23上选65】2.4. 活动2.4.1. 使用统计与其他的量化技术监督所选子过程2.4.1.1. 【高21下选62】2.4.2. 确定项目的质量与过程性能目标是否正在得到满足2.4.3. 对所选问题执行根本原因分析以解决不足2.5. 量化管理理论2.5.1. 量化管理理论2.5.1.1. 科学管理理论2.5.1.1.1. 弗雷德里克•泰勒(F.Taylor，1856—1915)创建2.5.1.1.2. 工时定额化2.5.1.1.3. 分工合理化2.5.1.1.4. 程序标准化2.5.1.1.5. 薪酬差额化2.5.1.1.6. 管理职能化2.5.1.2. 任务定额化2.5.1.3. 程序标准化2.5.1.4. 薪酬差额化2.5.2. 统计过程控制2.5.2.1. Statistical Process Control, SPC2.5.2.2. 休哈特（W. A. Shewhart）2.5.2.3. 一种预防性方法，强调全员参与。并且统计过程控制强调整个过程，重点在于过程2.5.2.4. 基于数据统计分析的量化管理行为2.5.2.4.1. 描述和分析组织或项目的特征（现状、结构、因素之间的关系等）2.5.2.4.2. 分析组织或项目的运行规律与发展趋势（动态数据）2.5.2.4.3. 对组织或项目的未来状态进行预测（建立预测模型）2.6. 量化管理应用2.6.1. 六西格玛（Six Sigma）2.6.1.1. 强调“零缺陷”的预防控制和过程控制2.6.1.2. DMAIC模式2.6.1.2.1. 定义（Define）2.6.1.2.2. 度量（Measure）2.6.1.2.3. 分析（Analyze）2.6.1.2.4. 改进（Improve）2.6.1.2.5. 控制（Control）2.6.2. CMMI2.6.2.1. 能力成熟度模型集成2.6.2.2. 5个级别，成熟度级别越高，对量化管理的要求越高2.6.2.3. 建立量化的目标管理机制2.6.2.4. 建立过程能力量化监控机制2.6.2.5. 建立目标的量化预测能力2.6.2.6. 建立基于量化的持续优化机制3. 组织级量化管理3.1. 定义组织量化过程性能目标3.1.1. SMART3.1.2. 修订目标的情况3.1.2.1. 业务目标发生变化时3.1.2.2. 组织的标准过程体系结构及过程发生变化时3.1.2.3. 实际的质量与过程性能同制定的目标严重偏离时3.1.2.4. 组织架构进行重大调整时3.2. 识别关键过程3.3. 建立度量体系及数据收集3.3.1. 应选取与组织质量和过程性能目标适合的度量项3.3.2. 度量属性必须全面覆盖产品的全生命周期3.3.3. 该度量项是可操作的3.3.4. 清晰地定义度量数据的收集频率3.3.5. 度量属性是可控的3.3.6. 该度量项可代表使用者对有效过程的观点3.3.7. 从宏观上，可以将度量分为过程度量、项目度量、技术度量3.3.7.1. 过程度量是量化了用 于软件开发的环境或者过程的特征，过程度量具有战略性目的，有助于进行连续的过程 改进3.3.7.2. 项目度量量化了被开发软件项目的特征，项目度量具有战术性目的，辅助估算、 质量控制、生产率评估、项目控制等3.3.7.3. 技术度量是评估技术工作产品的质量，在项目中 进行决策，比如：项目的复杂性，偶合性等3.3.7.3.1. 【高20下选62】3.3.8. 采用 GQM 方法选择度量指标的基本步骤3.3.8.1. 【高22上选62】3.3.8.2. 首先选择几个项目目标或几个企业目标，尽可能将目标叙述得可以量化、可以测量3.3.8.3. 对于每个目标，设想一些必须回答的问题，看看是否达到目标3.3.8.4. 选择回答每个问题所必需的度量指标3.3.8.5. 确认进行软件度量的度量体系3.4. 建立过程性能基线3.4.1. Process Performance Baseline, PPB3.4.2. 获取所需数据3.4.3. 分析数据特征3.4.4. 建立过程性能基线3.4.5. 发布和维护过程性能基线3.5. 建立过程性能模型3.5.1. Process Performance Model, PPM3.5.2. 识别建模因子3.5.3. 建立过程性能模型3.5.4. 验证过程性能模型3.5.5. 评审和发布过程性能模型4. 项目级量化管理4.1. 项目过程性能目标定义4.2. 过程优化组合4.3. 过程性能监控4.4. 项目性能预测4.5. 在项目管理体系中的 wbs、网络图、pert、挣值分析工具、质量管理工具在量化的项目管理中都可以采用4.5.1. 【高19下选62】4.6. 监督所选定子过程的性能4.6.1. 主要工作是使用统计与其他量化技术来监督所选定子过程的性能4.6.1.1. 【高22上选61】5. CMMI5.1. 能力域类别5.1.1. 行动（Doing）5.1.2. 管理（Managing）5.1.3. 使能（Enabling）5.1.4. 提高（Improving）5.2. 成熟度5.2.1. 第1级初始级5.2.1.1. 各个实践域的活动应该能够在组织中得到基本的执行5.2.1.2. 满足实践域意图的初步方法能够得到基本实现5.2.1.3. 没有一套完整的实践来满足实践域的全部意图5.2.1.4. 开始专注于能力问题5.2.2. 第2级管理级5.2.2.1. 简单但完整的一组实践，能够满足实践域的全部目的5.2.2.2. 不需要使用组织资产或标准5.2.2.3. 对项目的各个方面实现了管理5.2.2.4. 实践的意图可以基于项目以各种方式得到满足5.2.3. 第3级定义级5.2.3.1. 被描述为已定义的过程。已定义的过程是一种已管理的过程这种过程按照组织的裁剪指南，从组织的标准过程集中裁剪得到:它具有受维护的过程描述;并且将过程相关经验贡献给组织级过程资产5.2.3.1.1. 【高22上选11】5.2.3.1.1.1. 【高19下选08】5.2.3.2. 采用组织标准流程开展各项工作5.2.3.3. 能够依据项目特征对组织的标准流程进行裁剪以解决特定的项目和工作特征5.2.3.4. 项目能够使用和向组织贡献过程资产5.2.4. 第4级量化管理级5.2.4.1. 使用统计和其他量化技术来监测5.2.4.2. 以统计和量化管理的方式了解组织或项目的效率效能变化5.2.4.3. 【高18上选08】5.2.5. 第5级优化级5.2.5.1. 使用统计和其他量化技术来优化效率效能并改善组织目标的实现5.2.5.2. 能够通过基于量化的持续优化来持续支持组织业务目标的达成5.3. 基于CMMI的过程改进5.3.1. 定义改进目标5.3.2. 建立改进团队5.3.3. 开展差距分析5.3.4. 导入培训和过程定义5.3.5. 过程部署5.3.6. CMMI评估5.3.6.1. 基准评估(Benchmark Appraisal)5.3.6.2. 维持性评估(Sustainment Appraisal)5.3.6.3. 可以产生评级的评估类型5.3.6.4. 评价评估(Evaluation Appraisal)5.3.6.4.1. 不产生评级5.4. CMMI 的项目管理类过程域不包含5.4.1. 配置管理5.4.1.1. 【高21下选10】5.5. CMMI 过程域可以分为 4 类，包括项目管理、过程管理、工程和支持等 4个类别5.5.1. 【高21上选10】5.5.1.1. 【高20下选09】5.6. 在逻辑上是等价的，对同一个组织采用两种模型分别进行 CMMI 评估，得到的结论应该是相同的5.6.1. 【高19上选08】5.7. 能力成熟度模型集成（CMMI):①阶段式模型；②连续式模型5.7.1. 【高18下选09】5.8. CMMI-DEV 中的七个项目管理类过程域5.8.1. ● 集成项目管理（Integrated Project Management,IPM).
● 项目监督与控制（Project Monitoringand Control,PMC).
● 项目计划（Project Planning,PP)D
● 量化项目管理（Quantitative Project Management,QPM).
● 需求管理（Requirements Management,REOM).
● 风险管理（Risk Management,RSKM).
5.8.1.1. 【高18下选56】5.9. 3版6. PRINCE2 模型6.1. PRoject IN Controlled Environme6.1.1. 受控环境下的项目管理6.2. 主要特征6.2.1. 建立在既定的和被证实的最佳实践及治理基础上6.2.2. 其可量身剪裁6.2.3. 可以应用于任何类型的项目6.2.4. 被广泛认知和理解并为所有项目参与者提供了统一的词汇表6.3. 原则6.3.1. 特点6.3.1.1. 通用性6.3.1.2. 自我验证性6.3.1.3. 自主性6.3.2. 持续的业务验证6.3.3. 吸取经验教训6.3.4. 明确定义的角色和职责6.3.5. 按阶段管理6.3.6. 例外管理6.3.7. 关注产品6.3.8. 根据项目剪裁6.4. 主题6.4.1. 立项评估6.4.2. 组织6.4.3. 质量6.4.4. 计划6.4.5. 风险6.4.6. 变更6.4.7. 进展6.5. 流程6.5.1. 项目准备流程6.5.2. 项目指导流程6.5.3. 项目启动流程6.5.4. 阶段控制流程6.5.5. 产品交付管理流程6.5.6. 阶段边界管控流程6.5.7. 项目收尾流程7. 数据管理能力成熟度模型 DCMM 将组织的管理成熟度划分为 5 个等级，分别是：初始级、受管理级、稳健级、量化管理级和优化级7.1. 【高23上选08】
