“大而不倒”是偏见，“小而美”更长久。
有一组数据说，标准普尔500指数包含的公司的平均寿命是24年，随着现代化的发展，这个数字还在不断地减小。
而在日本，百年历史的公司超50000家，两百年历史的将近4000家。
研究者跟踪发现，日本百年老店有一个共同的扩张方式——不扩张。它们的继承方式是家族内能者上位，保持着较小的规模来维护他们的传统价值观。
有资料显示，在我国，私营企业平均寿命是7.02年，而线下教培机构的平均寿命仅为1.5年。
从“双减”和疫情到现在，很多规模比较大的教培机构陆续倒下，越来越多老师开始走“独立老师”路线，且家长对“独立老师”的认可度普遍偏高。
有的机构体量做起来后，想把单校区的“成功”当作一种模式直接复制扩张，最后越做越差。
为什么？
产品非标性开一家实体零售或者咖啡馆，只要直接复制成功案例的模式，那样成功的可能性就很高了，因为它们经营的产品是标准化的。这种案例可以参考美宜佳或者瑞幸。
教培不同于标准化产品，即使有完善的课程体系，教学系统，也未必可以直接复制。教培核心教学能力，教学素质是没办法复制的。
“独立老师”的小规模能够过得很滋润就是因为他们的实力已经达到他们能够单干的结果。只要保持付出时间，那他们的经营收入就可以源源不断。
一家优秀的机构，一般有一个完善的教师培训体系，让老师成长到一定程度再正式上岗教学。
我以前接触的某家学科培训的机构就是这样。教学老师看似闲置或者冗余，但这种前期成本的付出，可以让后续扩张的新校区马上进入教学成熟的状态。
小机构为了控制成本，把每个老师的剩余价值都消耗完，更别说会养一个闲置的老师在校，所以在职的每个老师的工作压力都非常大，有可能生病也不能请假。
很多普通的机构在做扩张的时候，很容易忽略师资成熟的这个前提。在扩张后，那些成熟的老师做上管理层，不再参与一线教学，教学质量会因此而受影响。
从产品性质来讨论，教培的复制成本会高很多，难度也高很多。
管理系统的复杂性小机构有很多问题，但这些问题短时间内并不会影响日常的运作。
有的机构老师长期不做教学反馈，乱排课，老板头脑一热就想一出新的决定等等，这些在小机构上很常见，他们吵着闹着就可能把问题解决掉了。
但如果到了扩张的规模，管理系统会随着规模变大而趋向复杂化，员工工作原子化。如果还继续沿用老旧的管理办法就会进入混乱。
一旦规模变大，那么瓶颈就会很容易暴露。经营不善的结果，可能每个环节都有问题，也可能特定环节出问题。
就如上述的产品非标性中提到，教培核心是师资。有的机构一直都有很高的招生量，但总的体量一直上不来，问题就在教学上，流失率高，这就是瓶颈。但他们并没有把这个瓶颈解决后再扩张，这样会导致在整个系统上，它依旧是瓶颈，而且会成为扩张后的“雷”。
但管理系统成熟，这也会反过来帮助机构高效运转。就比如，教学、教研系统成熟，教学老师的培训周期可以降低，教学备课，教案的准备效率大大提高，教学老师可以专注于个人教学风格的打磨。
所以一个机构进入一定规模后，对管理者的管理能力和格局要求非常高。
市场的复杂性对“成功”因素有偏见。我们有一种习惯，成功的时候会把成功归因自己努力和能力，很少认为是运气原因，但失败的时候就觉得自己倒了霉运。
有的机构扩张前并不会对自己的“成功”做一个整体分析，梳理出一个成功的可控因素和非可控因素。例如，这片区域只有你一家机构；某家巨头机构倒闭，它流出很多学员到市场，凑巧你是这片区域为数不多的同类型机构。这里面就有很大的运气因素。
如果把上述的这种成功当作是管理成功的结果而进行扩张，很可能会在新的市场中吃大亏。
如果扩张规模到一个新环境，前期积累会员的资金准备要非常充足。
习惯了使用预付费资金作为主要运营资金的机构，如果稍有不慎，甚至会连累旧校区。
除了资金问题，还有各种政策因素，市场竞争等不确定的问题。
人类常以线性的方式思考问题。如果投入增加一倍，产出也会增加一倍。我们很难想象两倍的投入却只带来一倍的产出，或者四倍的产出。——《思维的框架3》
很多时候，机构在做扩张，对于成本的预算过于理想化。以为真的把模式复制过去就能完美运行，实则是，前面付出大量的成本可能收效甚微。
而规模达到一定程度后，它的开发成本又变得很低。
当然，规模的大小并没有好坏之分，只是取决于你的目的和所处的环境。如果想要扩大规模，一定要做好新问题涌现的预见。不同系统遇到的问题会不同，所以那些问题可能在规模小的时候并不存在，有的问题因为市场的变迁需要我们不断更新自己解决同一问题的办法。
想看扩张的机构能否健康成长，我们可以留意一些准备的数据。
扩张前是否有做师资储备，储备是否达到下一阶段的120%的标准管理系统的储备，管理干部能否满足下一阶段的要求原校区的数据：课消率是否大于85%（这是参考数值，越高越好）
续费率的同比波动是否小于5%
技术支持上的：教务、教学系统是否改造完成
师资培训的体系是否完善
后台数据管理是否搭建
很多的机构要扩张是参照原机构的体量，而非原机构的健康程度，所以扩张会加速原机构的问题暴露。
日本百年历史的公司告诉我们，守住价值观才是真正的长久之道。
无论是坚持“小而美”还是稳步扩张，最重要的是把教学质量这个瓶颈同步解决。
规模扩张未必是优选之策。系统会随着规模的变化而变化，因此，在市场多变的情况下，保持小规模可能反倒是理想之选。
