集团化企业管控体系构建的五大核心问题
中国经济发展新常态下，外部环境发生变化，集团化企业发展不仅面临战略升级问题，同时还面临集团化管理升级问题。如何解决集团化管理问题，需要回答五个方面问题，从集团战略出发，围绕集团总部、产业层、企业层三个层次构建集团化管理关系。
一、为什么要构建集团化管理体系？
集团化管理体系使集团总部的战略统筹作用和协同效应得以有效地发挥，从而服务于集团的既定战略，支撑战略落地；使集团整体组织、运营、资金等方面的安全系数得以充分保障，从而增强风险控制能力；使集团凭借集团管控这只“看得见的手”进行内部资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看不见的手”所左右的部分——所谓“市场公平交易”转移到集团内部来进行，从而避免多余交易费用的支出, 发挥“ 1+1>2 ”的战略协同效应；更使集团从更高层面追求集团价值的最大化，达到既管理好下属企业，同时又充分调动下属企业积极性的根本目标，从而实现集团整体角色定位由价值索取者向价值创造者乃至价值输出者的根本转变。
二、以什么为主线贯穿集团化管理？
集团战略是方向、是目标。明确集团战略就明确了集团化管理的目标和指引。集团战略和业务发展对集团化管理提出了具体要求，对管控模式的选择、集团总部的定位、集团组织架构等产生重要影响。
三、集团化管理如何才能成为集团价值创造的手段？
集团化管理的价值创造是集团总部构建和产业层构建中必须思考的问题。集团管控要发挥控制、发展、衔接、杠杆、选择的作用。若想使管控成为集团价值创造的手段，必须根据集团定位、产业特征、企业群关联与管理成熟度，进行功能的合理分配和权责的合理分配。
四、集团化管理组织如何有效发挥作用？
对于大型集团企业建设目的在于实现资源的整合、共享、协同，需要从集团层和产业层分别明确管控定位，打造两个平台。在集团公司和产业层通过对核心功能的分层管理，实现有序管理、协同高效，包括战略管理、投资、品牌、财务、人力资源、风险管理等核心功能上形成高效的专业管控条线。构建总-分-子/母-子-孙/母-事-子/混合式的集团化组织架构体系。
五、集团化管理如何有效落地？
通过集团管控的制度与流程设计，通过企业全面风险管理体系的设计和管控信息平台的实施，保障集团化管控体系能够得到有效的落实。
管控体系设计流程可分解为集团管控体系指导思想、原则，集团管控体系运行机制和集团管控体系监督保障机制三大步骤。
集团管控体系设计流程
1、集团管控体系指导思想、原则。集团管控体系指导思想、原则是集团管控体系的灵魂，包括管控体系的设计目标和设计原则。管控体系设计目标是为了集团管控体系各自的组织目标得以实现，尤其是集团总部投资与战略目标得以实现。
作为集团管控设计的纲领性目标，主要包括有效实现集团战略的统一性、集团经营效率最大化、集团管控协同效应与规模经济的实现等。
通过对集团现状的存在的问题解决，最终构建成适宜集团管控运作的体系。集团管控体系设计的指导原则主要遵循集团的战略统一性，适用性、系统性和灵活性，可持续发展原则，优化资源配置和提高集团核心竞争力进行规划构建管控体系。
2、集团管控体系运行机制。集团管控体系运行机制包括管控模式选择、组织结构设置、集团功能重新定位、重大权责的进一步划分、管控体系制度等，核心内容是集团管控模式的选择。企业集团建立合理、有效的集团管控体系，是保证企业良好运行和处于生态系统中持续发展的基础。能够高效实施集团总体发展战略，最终集团战略目标得以实现，进而实现集团整体的价值最大化。
(1)集团管控模式选择。
在集团管控体系建设中，集团管控模式的选择是一项起重要作用的决策性工作。集团管控模式选择是否得当，直接决定集团管控的效果和效率。
(2)集团组织结构设置。
合理的组织结构设置是统一集团战略管控思想的需要，是提高集团战略管控效率和效果的需要。集团管控体系组织分为战略管控组织和技术管控子体系组织的设计。战略管理组织设计主要包括集团董事会，集团战略管理委员会，集团战略管理中心，分公司总经理及分公司总战略管理部等组织。技术管控子体系包括集团总部技术中心和技术委员会，分公司技术业务单位。
(3)集团功能定位。
集团的组织结构层次可划分为二个主体层级：第一层级是集团总部，第二层级是下属分子公司，也即集团的下属业务单位。这两个层级的核心管理职能不同，管控重点也不同，即集团总部是集团的战略中心和技术中心，而各地分公司为战略执行单位和技术业务单位。
(4)集团重大权责划分。
集团根据功能定位进行战略和技术的权责划分
(5)集团管控体系制度。
集团战略管理体系中需要制定的规章制度：《集团战略管理大纲》《集团战略规划手册》《集团战略研究管理制度》《战略合作管理制度》等。集团管控体系的技术子体系中，所需要制定的规章制度：《知识产权管理制度》《研发项目管理制度及规范》 《成果转化项目管理制度及规范》《实验室管理制度》《检测实验室质量手册》等。
(6)集团管控体系效果评价。
集团管控体系选用了思想一致度、管控模式合适度、组织结构合适度、总部领导力、总部监督力和分公司执行力六个体系评价指标。通过对集团领导和员工交流访谈，结合专家意见法对以上各类指标的重要程度进行分析后，构成了权重是不等的集团管控体系评价指标。
3、集团管控体系监督保障机制。集团管控体系监督保障机制主要关注在集团管控体系运行过程中，评估体系的效果，协调修订战略实施中的问题和重要事项，推进体系中各职能目标的实现，并配合有效的控制机制和调控手段。集团在管控体系监督保障机制上设计战略管理报告制度、经营质询会、基层调研和股权激励机制，保障管控体系合理有效的运作。
集团战略与执行变革六步法
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