▲这是灵兽第1239篇原创文章
对于近年来付费会员“大动作”的布局，《灵兽》专访了麦德龙中国副首席执行官陈志宇，进一步了解麦德龙（中国）布局的相关逻辑。
作者/东方
ID/lingshouke
付费会员制目前在中国市场来看，正处于蓝海行业发展期。
麦德龙（中国）去年6月份宣布，计划将中国市场100家门店全部改造为会员店。同月27日两家PLUS会员店于北京、成都同时开业，标志着麦德龙（中国）正式进入付费会员赛道。
5个月之，麦德龙中国宣布品牌战略升级，表示将全面布局会员店，以B端能力赋能C端布局，从此前服务B端客户为主，升级为同时服务于B端客户和C端会员的运营模式。
18个月以来，麦德龙（中国）开出23家付费会员店，预期到今年年底前，再开北京一家门店。
自从1996年进入中国市场麦德龙（中国），历经了中国零售业的数次变革，坚守B端业务为基础实现了稳步发展，对于近年来付费会员“大动作”的布局，《灵兽》专访了麦德龙中国副首席执行官陈志宇，进一步了解麦德龙（中国）布局的相关逻辑。
《灵兽》：2018年前后，会员店业态出现明显增势，从去年开始会员店一下子就火了起来，很多本土零售企业也纷纷入局。您如何看待目前中国市场会员店业态的发展？在您看来经营好会员店需要具备哪些核心要素？
陈志宇：我觉得现在的发展阶段，付费会员制还是一个非常小众的业态，还处在市场培育阶段。虽然大家的关注度比较高，但它总规模相对于商超连锁来讲，还是比较小的一个分支，但业态发展速度比较快，所以，很多企业都希望能够在这里面探索到自己的布局和位置。
在这个业态里，最重要的是坚持。因为付费会员业态，本身不是一个短期优化型的业态。一般的连锁商超，更多是一个交易性的商业模式，但付费会员店更多是一个关系型、长期的商贸关系，更应关注长期利益的优化，而不是短期利益。比如说，传统商超在商品选择的时候，多被大品牌驱动，更多只是扮演一个纯粹的渠道作用。
再看付费会员制业态内的企业，它本身就是一个品牌，而不仅仅是一个渠道。也就意味着消费者选择在这里购物，代表了他对于某一类商品和服务的选择，他是希望这个会员店替他去完成选择。很多时候是一个减法逻辑，而不是一个加法逻辑。比如，超市很多传统观念认为每增加一个商品，就会增加一部分销售，虽然这个边际效应会有递减，但加品会带来增量的销售。而会员店的逻辑很多时候是减品逻辑，一般认为是给消费者提供更多的选择，对消费者而言不一定是一件最好的事情。如果我们提前帮消费者筛选掉不合适的商品，对其而言也没什么坏处。
可见，很多细小的商业决策上来看，一般的传统商超和会员店的选择是非常不一样的。
《灵兽》：您刚才提到付费会员模式是在做减法，业态内的一些企业也都知道这个模式需要做减法，但要做到这一点却很不容易。在您看来如何才能把减法做好？
陈志宇：首先，经营逻辑不一样。从企业定位看，要认准了自己做的是一个长期优化的生意，而非短期。这就意味着，有时候短期利益要让步给长期利益。做了这个选择后，你也要认准一群人，把他们作为你主要的服务对象，这与传统业务“打开门做生意，来的都是客”的思路也很不一样。所以对于经营理念的调整，其实需要自上而下贯彻。
其次，是企业本身的实力问题。不少转型会员店的传统商超，过去在消费者调研、品牌建设、生产商品的管理等方面，经验不够，这些工作的大部分会由品牌方和经销商去完成。渠道要变成一个自己的渠道，品牌的这部分工作需要自己做。那内部的这些能力够不够，如果不够，新的能力从哪里来？这个问题要回答。
同时，在转型过程中有可能会出现一次性的商业利益损失，那么，企业有没有足够的财务实力和能力去承担这种短期损失，这也是一个非常重要的考虑点。
《灵兽》：从去年开始，麦德龙（中国）计划将中国市场所有的门店都改成付费会员店，这样“大动作”的背后逻辑是什么？
陈志宇：首先，麦德龙在中国有100多家卖场，覆盖在中国60多个城市，除了一线城市的覆盖之外，我们在二三线城市的门店也非常多。也就是说，麦德龙其实在中国中产阶级所在的这些城市覆盖率非常高。
同时，麦德龙本身的客单价很高。一般而言，传统商超的客单价可能在100元以下，麦德龙客的单客单价在400元左右，那就意味着一些在麦德龙消费的人群的消费力，与传统商超客户的消费力不一样。我们觉得对针对中产阶级家庭制造的商品来讲，在麦德龙这个渠道去分发是有渠道效率的。因为中产阶级在很多城市里面，它并不是一个最大的阶层，这些阶层如果是通过广撒网的方式去抓取，其实经营效率会很低。如果这些人在60多个城市里面都集中在麦德龙消费，那么我们去为这个阶层的人专门打造商品，经营效率就会相应的高很多。所以，是基于这样一个底层逻辑。
《灵兽》：现在改造门店加新开门店一共有多少家？
陈志宇：加上沪太路刚开业的这家，目前有23家，到今年底预计在北京还会再开一家，期待到年底前能做到24家。
《灵兽》：在付费会员业态内，您觉得麦德龙（中国）改造后的门店，有哪些竞争优势？
陈志宇：麦德龙的会员店，并不是与业态内其他会员店竞争。因为在麦德龙经营的绝大部分城市，没有其他会员店。所以，我们更多的还是看自身的优势，如何在我们的店里面得到放大。
一是，麦德龙有比较完善的进口供应链，全世界各地有五家采购办公室，很多独有的商品以及特供的商品，都是直接进口的。
二是，我们也有非常高的品质标准要求。麦德龙质量安全的标准也是参考欧洲麦德龙的标准在中国建立的。所以，对质量的要求比较严苛。
三是，由于我们常年服务大量的B端客户，他们的需求除了要求性价比之外，在品质有保证的情况下需求量特别大。很多这类的商品，经过包装改良后，变为更适合中产家庭消费体量的包装，重新在麦德龙会员店里上市。这也是我们的一个非常有趣的特色。
《灵兽》：改造后的这些门店，是否也存在新的挑战和难点？
陈志宇：从挑战和难点来讲，很多时候还是说服消费者接受付费会员制。作为一个新业态，在很多城市里面是没有的，这些城市的居民也是第一次接触会员店业态。怎样去做好用户教育，让大家慢慢熟悉付费会员店的价值，是我们正在克服的困难。但我们相信中产阶级的消费潜力，是值得我们在用户教育以及行业教育上进行投资的。
《灵兽》：麦德龙（中国）改造后的这些门店基本都在市区，这与传统付费会员店在远郊区开店的定位有一定的差别，这一底层逻辑的改变，也使得消费者可能由之前的“每周去一次”，变为现在的“一周去多次”。对此，麦德龙（中国）在商品结构上做了哪些提升和改变？
陈志宇：麦德龙在过去的店很多是开在郊区的，但经过十几年经营，郊区已经变成市区了，这也是一个动态的过程。我们最近开了一些新店，很多是在市区，这个也是我们对于门店进行调整后的结果。
一方面，因为过去的这种单体一两万平方米的专门给麦德龙打造的这物业已经非常难找了。另一方面，消费者对于会员店业态的需求在上升，也意味着我们必须得想到一个办法，把紧凑型的会员店开到市区里面去。
其中，会有很多实际的挑战，比如市区里面店很多，并且有的地方停车也不方便，这些都是一些现实的挑战。
我们首先考虑的是消费者现在对于会员店最本质的需求是什么？我们认为，还是消费升级的需求。那消费升级体现在品质升级以及品类选择的升级上面，相应而言，对于购物环境是不是一定具有仓储感，要求可能没有那么高了。所以我们也是在测试这种紧凑型的门店，去找到能够适应天花板更矮的这种业态。
此外，就是家住附近居民区的客户，他们对于包装过大这件事情，其实是有很多的不便，所以我们对于包装的设计，也更贴近于中国的家庭标准，人员数量进行了一定的缩减。这样对那些可能平时不经常开车的客户而言，也不至于在找停车位上出现非常不便的现象。
《灵兽》：麦德龙（中国）从To B端到TO C端业务的覆盖过程中，做了哪些大的调整？
陈志宇：我们在B端业务经营的经验，对于我们去进行TO C端业务的覆盖，有非常大的帮助。
首先，To B的业务给我们提供了很强的商品供应链，因为我们日常都有To B的业务在跑，这个供应链对于商品品质、性价比的要求都很高。
其实，B端的客户会比C端的客户更加精明一些，他们购买后，对于商品品质和稳定性要求也非常高，而且采购量通常也会比C端客户要高很多，我们在涉及TO C会员店业态的时候，充分发挥了B端业务的优势，利用B端客户的需求转化到C端。只不过B端客户过去的包装都非常的大，比如，我们会卖好几公斤的冰淇淋，也会卖20公斤的洗衣液等这类商品。对于家庭而言，这个可能就太大了，所以我们也设计了很多适合家庭包装且满足性价比要求的商品。
《灵兽》：目前麦德龙（中国）付费会员大概有多少？在经营会会员上，是如何提升会员黏性、经营会员的？
陈志宇：麦德龙在中国有2000多万的会员基数，过去的这一年多，付费会员的数量有非常高的增长，现在已经有300多万付费会员。
一方面，我们现有的客户有很多转化成了付费会员。同时，我们也对商场周围的地方进行了一些推广，以及对于我们过去服务的企业用户进行了一些推广，这些都给我们带来了很多的新客。
另一方面，我们花了很多精力在商品的打造上，就像刚刚我们谈到除了像B端客户供应的这些商品，进行C端的调整改造之外，我们自有品牌的发展也非常快，自有品牌和进口商品是麦德龙的特色，占比在40%以上。我们的经营的方式，是让消费者更多了解的同时，购买我们的独有商品，通过这种方式把客户留在麦德龙。
另外，关注商品的差异化是我们工作的最重要的一个方向。在麦德龙，商品非常有特色，比如我们过去供应了很多西餐的客户，还有酒店的客户，这一类客户他对于西式调味料要求非常高，所以我们的西餐调味料商品非常多，也就形成了我们的特色之一。同时，过去在麦德龙有很多企业福利的客户，他们会再来买很多的酒，包括进口的酒，还有高端的中国白酒等等，这些都是麦德龙独有的一些特色。
《灵兽》：麦德龙（中国）在选品上有哪些标准？
陈志宇：麦德龙选品最大的标准就是，我们的付费会员对这个商品是不是喜欢。前提必须是符合麦德龙的品质要求，这是最基础的一个点。在符合品质要求的同时，我们再做减法，所以我们也必须得去看商品究竟适不适合我们的会员，只有通过了这些测试后，才会把它选到麦德龙会员店里面来售卖。
《灵兽》：当会员所喜欢的极致性价比商品面临着低毛利的时候，麦德龙（中国）如何做平衡？另外，您觉得麦德龙（中国）会员店模式，获得高利润的路径包括哪些核心因素？
陈志宇：对于利润，我们不能这么去看。如果我们需要维持一个非常高的毛利率，那会员制是很难做下去的。
对于会员制来讲，最重要的是与客户建立长期的关系，那也就意味着，我们并不是在看每一笔交易里面我们能赚到多少钱。我们更多的是在看如何把我们这个客户服务得更好，让他们下次再来。通过长期与客户做生意的方式来获得单个客户更高的利润。这和传统商超经营有着非常大的理念差异。那么商超行业在进行这种转型时，这也会是一个比较大的壁垒。
比如，我们牛肉的销售，在过去的一年里，增长非常快，尤其增长最快的冷鲜牛肉。这些牛肉的保质期非常短，它的货值很高，按照传统逻辑，加价率要非常高才会敢卖，但我们进口的牛肉却卖得非常便宜，这样的话吸引到了大量的客户来麦德龙购买这款冷鲜牛肉，也形成了口碑，顾客不断回来复购。采购量非常大，就给我们带来了供应链的效率。同时，门店的这种损耗和丢弃的情况也会变得更少，这样，我们就能够以非常低的利润率去维持这样的一个业务，而不需要把利润率调得很高，去覆盖这个供应链的低效。
《灵兽》：付费会员业态内，有些企业侧重打造受会员喜欢的大单品，或者称之为“英雄单品”，您提到的这款冷鲜牛肉属于麦德龙（中国）的“英雄单品”吗？麦德龙（中国）在大单品的打造上有没有自己的“英雄单品”？
陈志宇：我们当然是希望所有的商品都成为英雄单品，但话说回来，麦德龙会员店的变革，它已经是一个渐进性的变革。从整个公司来看，我们并不是从零开始的业务，我们还有大量的现有麦德龙的客户，那他们在接受差异性非常强的商品时，也需要有一个接受的过程。
这个过程是逐渐发生的，我们在大单品这一块儿也有一些投资，但并不会过分地追求完全由大单品去拉动业务。大单品对于业务的拉动短期内非常有效，比如，我们与30公里合作的一款鲜啤，它是一个短保质期鲜品，里面有我们的酵母，所以口味非常鲜，首发后销售上升非常快，这一支单品就能占到整个啤酒类目40%的销售，这也是一个很典型的大单品。同时，还有依托我们To B的业务去开发的自有品牌的猪肉大包，也深受会员的好评。
很多消费者买后，还会继续回来复购，这是很有特色的一些单品。
还有很多单品正在被开发出来，比如现在行业里面提到了很多像预制菜这种所谓的风口，其实麦德龙在过去很多年里面服务的是餐饮、酒店客户，对他们来讲，预制菜就是一个基础需求，因为很多连锁的餐饮和酒店，他也没有办法去控制厨师手艺给餐饮口味带来这种变化，所以很多的需求都是来自于半成品和预制菜的需求，那基于我们过去在这一块儿的经验积累，也会开发出很多这种大单品。
《灵兽》：麦德龙（中国）有25年B端服务经验，无论是在品控、供应链调度，还是规模化采购、议价等方面，都有着其他零售企业较难比拟的优势。在新的市场形势下，线上业务也将是会员店业态不可或缺的一项能力，也是未来一个较大的增量市场。目前来讲，麦德龙（中国）线上业务经营优势有哪些？面临哪些挑战？如何做解决？
陈志宇：麦德龙（中国）的线上业务，在过去一年多里，从这低单位数的销售占比，到近几个月已经超过20%的销售占比，这块儿业务发展较快，其实与我们主推的APP有着非常重要的关系。
麦德龙（中国）与很多其他的企业不太一样，我们大部分的线上销售，其实不是来自于第三方平台，而是来自于麦德龙自己的APP，也就意味着我们获得了与我们客户进行长期连接和绑定的手段。
在推广的过程中，我们最主要的抓手还是一些特性化的商品，当消费者一旦选择开始买之后，也就只能在麦德龙买到，为了获得购物的方便性，他们会在到店不方便的情况下，选择在线购买。同时，我们线上服务能力，也在不断迭代。
过去，麦德龙（中国）在刚上线上服务时，主要依赖第三方平台，后来通过依托多点的OS，在几周之内就打造了麦德龙自己的APP，基于底层的这个OS，很多业务是模块化的，在APP推出了后，我们也鼓励会员通过下载APP获得在APP上消费的功能，一开始提供的是在门店周围五到七公里一小时达服务，能够覆盖门店周围居民区的需求，但由于麦德龙（中国）很多客户是开车来的，住在城市各个地方，我们在后面又陆续的推出了生鲜的全城配，还有前置仓的这些服务，增加我们对于离门店比较远的这些地区会员的服务效率。线上业务的提升，也是我们很重要的工作，让大家认识到麦德龙（中国）不再是一个仅仅对于单位客户开展业务的平台。
同时，我们也会增加对于麦德龙C端业务的宣传，让更多的消费者意识到——第一，麦德龙（中国）今天也可以对C端客户进行开放，有很多特殊的商品；第二，麦德龙（中国）现在的线上业务也发展得很好，消费者即便离麦德龙比较远，或者说不太方便开车来一趟，他也可以能够在线下单，购买他喜欢的商品。
《灵兽》：受疫情影响，消费者的钱袋子捂得更紧了，顾客消费会更为慎重。尤其是择一些高价值商品时，消费者会问自己“是否真的需要”。对此，麦德龙（中国）做出了哪些相应的提升和调整？
陈志宇：疫情之后，其实消费者行为习惯确实发生了很多变化。
一方面，在家做饭的机会变多了；另一方面，大家对于消费可能更加谨慎，更加理性化了。
我们对此也进行了一些经营上的调整，比如，我们针对于在家做饭的群体越来越多，新增的这些群体更多的是年轻人，一是，他们的厨艺有待提高；二是，他们在家做饭时，很多情况不太会处理生鲜原材料，或者没有时间处理，我们基于过去为餐饮线和酒店设计的这些半成品产品线，定制了一些联名款的商品。
对消费理性化的趋势，给我们自有品牌的高速发展带来了很强的动力。比如，大家在追求生活品质不断升级的同时，也在思考有没有必要去支付品牌的溢价。很多消费者对麦德龙（中国）的品牌已经足够信任了，在麦德龙自有品牌里面能找到同样质量，甚至功能更多的这个商品，为什么不花更便宜的价格获得同样好的东西呢？所以在这一块，我觉得是消费者对于自有品牌的开放态度，在疫情之后明显提高。
《灵兽》：您如何看待付费会员店业态未来的发展？
陈志宇：从行业和消费者的角度来讲，对于付费会员店的认知会越来越强，我们看到了一个行业的变化。整体而言，从供给端的一个业态平衡逐渐过渡到一个需求端的业态里面，从“打开门做生意，来的都是客”，到“针对定制一群人的商品”生意，然后要做到极致的思路可能也会越来越分化。
我们对会员店业态的发展非常看好，因为在很多二三线城市还有大量的客群并没有享受到会员店的服务，相对来讲，这还是零售业态里面的一个蓝海，正在成长中的一个市场。
从消费者角度来讲，随着基础的需求逐渐得到满足，他们也会追求更丰富的升级需求，目前业态里面这种需求没有得到非常好的满足。
同时，我们也预期消费者教育的过程可能会持续好多年。因为过去大家对于进超市要付费这件事还是有一个比较大的理念冲击。但我们相信，这就与我们为媒体内容付费过程一样，比如视频、音乐等，也都经历了从免费到付费的迭代。
我相信在零售行业里面，消费者最终也会接受这种业态。（灵兽传媒原创作品）
