作为企业架构师，我们常被赋予确定计划和项目优先级的重任。而为了圆满完成这项任务，我们需深入了解组织的战略、价值目标、战术及愿景、复杂的通盘架构设计。然而，很多时候，这些要素可能难以收集。一方面它们本身就缺乏明确的表述，另一方面大多数人并不相信它们存在的价值甚至它们是否存在？

很多管理人员面对价值讨论的时候，第一个反应是：“不要跟我说这些，不就那些东西么，我都懂了，你告诉我接下来这个项目怎么办...我们谈点正事儿”。然后忙了大半年之后，这些管理人员却面对老板的质问并要求反思：“为什么没有完成业绩，到底创造了什么价值?深入思考过么?”......

这是企业架构师的重要设计和维护、监督落实工作，但是很多企业把企业架构师放到了错误的定位上，让他们去管理集成项目或数字化实施落地，那PMO干什么去呢？

我们举个简单的例子，看看战略上下文的建模图是包含哪些主要组件？

愿景和使命 (Vision and Mission):

愿景是企业未来的理想图景，它描述了企业希望成为的样子。

使命是企业存在的目的，它解释了企业为什么存在以及它为谁服务。

目标和目标 (Goals and Objectives):

目标是企业希望实现的广泛成就。

目标是更具体、可衡量的成就，它们通常与时间框架相关联。

商业模式 (Business Model):

描述了企业如何创造价值、提供价值并获取价值的基本原理。

运营模式 (Operating Model):

涉及企业的日常运作方式，包括组织结构、流程、系统和技术等。

战略计划 (Strategic Plan):

一个长期的计划，概述了企业如何实现其愿景和目标。

SWOT分析 (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats):

一种分析工具，用于识别企业内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁。

关键绩效指标 (KPIs, Key Performance Indicators):

用于衡量企业在实现目标过程中的绩效的量化指标。

战略支柱 (Strategy Pillars):

企业战略的基础，通常涉及市场定位、创新、运营效率等方面。

战略举措 (Initiatives):

为了实现战略目标而采取的具体行动或项目。

研究和开发 (Research and Development):

企业进行的创新活动，旨在开发新产品、服务或改进现有产品。

项目 (Projects):

有明确开始和结束时间的临时性工作，旨在实现特定的目标。

程序 (Programs):

由多个相关项目组成的更大规模的工作，通常旨在实现更广泛或长期的战略目标。

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交流业务架构、长期共进

又能进步又能拿证

看起来好像也不难哈，但把每一个任务认真做起来就非常繁复。Paper work？没有这些Paper，你试试...组织越大、发展越快越乱套。

为了探寻这些战略和目标，众多商业模式被企业架构师们广泛应用于业务设计之中。在此，我们将深入剖析八种最经典的业务设计方法，并探讨它们如何与业务架构相互关联，为实际工作提供有益的启示。

在公司和业务层面，平衡计分卡、价值链、Hoshin Kanri、商业模式画布和业务激励模型等框架，对于描述和理解组织起到了至关重要的作用。

在产品和营销层面，商业模式画布、商业动机模型以及设计思维、客户旅程图和简单的SWOT分析等方法则显得尤为有用。

在项目层面，设计思维框架、客户旅程地图方法和SWOT分析则较为实用。

1 平衡计分卡

平衡计分卡，这一在1990年代开始即被广受欢迎的战略绩效管理方法，借助半标准化的结构化报告，使业务利益相关者得以跟踪组织内部关键可控活动的执行情况，并监控这些活动带来的结果。这些关键活动涉及财务绩效、客户导向、内部业务流程的优化以及组织的学习和成长等多个维度。

此业务设计方法常用于传统型的公司或业务部门。平衡计分卡不仅使项目与计划更加贴合组织战略，还优化了关键活动的绩效报告机制。一旦实施并投入使用，业务架构师在倡议和项目管理上便能够游刃有余。他们可以依据平衡计分卡中每个关键活动的目标，详细阐述每个项目或计划的实施细节，迅速识别出与之相关的价值流、功能及其支持的应用程序，进而有针对性地强化每一个战略计划。

2 价值链

在组织内部，价值链业务框架的应用或许比平衡计分卡更为广泛。价值链是指组织为特定市场提供有价值产品所执行的一系列活动。这一概念最初由迈克尔·波特提出，它基于组织的流程视角，将组织视为一个由多个子系统构成的系统，每个子系统都有输入、转换过程和输出。

价值链活动的执行方式决定了成本，并影响着利润水平。组织价值链的主要活动包括入库物流、运营、出库物流、营销和销售，以及服务。而支持活动则涵盖公司的基础设施、人力资源、寻源和采购、广告以及服务。这些主要活动和支持活动的有效组合，是组织实现最佳利润率的关键。

详尽的业务流程通常与价值链中的每个主要活动紧密相关。企业架构师常常会将能力与组织价值链中的主要和支持活动联系起来，从而构建出更加贴近实际的业务架构。

3 Hoshin Kanri

Hoshin Kanri起源于日本，在1980年代逐渐普及，尤其在制造业中备受推崇。它是一种战略规划的七步流程，旨在确保战略目标在整个组织内部得到传达，并在组织的三个层面上得以实施。这七个步骤分别是：建立愿景并评估当前状态，制定突破性目标，定义年度目标，整个组织的级联目标，执行年度目标，进行月度审查，以及年度审查。

采用这种方法的主要优势在于，它能够为组织的特定和重要目标提供明确的焦点和动力，并帮助组织形成实现精确战略计划的共同愿景。如果得到有效实施，Hoshin Kanri能够通过将架构师的工作与三个层次上的行动计划相联系，激发企业架构师的主动性和项目管理能力。同样，企业架构师可以识别出与每个计划或项目相关的价值流、功能及其支持的应用程序，进而针对这些计划或项目进行有针对性的改进。

4 商业模式画布

商业模式画布与前述三种业务设计方法相互补充，相得益彰。在众多的业务设计框架中，它以一种清晰直观的方式展现了组织的业务模式。组织内部的每个人都应当有权访问当前的商业模式画布，以便对组织的运营状况有一个大致的了解。

这种新颖的方法在初创企业、中小型企业中尤为流行。商业模式画布是一个可视化的图表，包含九个不同的构建块，分别描述了公司或产品的价值主张、客户群、客户关系、渠道、关键活动、关键资源和资产、关键合作伙伴、成本结构和收入流。通过展示潜在的权衡关系，它帮助组织调整其业务活动。

商业模式画布通常被用作指导项目交付速度和敏捷性的工具，因为它以提供由特定产品和服务组成的客户驱动的价值主张为核心。通过将业务模型画布与业务架构相结合，企业可以优化其营销和运营模型。

例如，关键活动构建块中的每个元素都可以与能力、价值流和计划相关联；关键资源/资产构建块可以与组织、能力、信息/数据和计划等元素进行交叉映射；价值主张构建块则可以链接到价值流、产品/服务和客户旅程地图。至于商业模式画布的其他六个构建块，它们通常与组织内的特定元素、能力、计划、价值流和利益相关者等有着紧密的联系。

因此，组织内部的每个人都应当了解并熟悉当前的商业模式画布，以便更好地了解组织的运营状况和发展方向。而那些参与制定公司战略计划的业务和IT利益相关者，更应当关注未来状态的商业模式画布，以便洞察组织在业务模式上的变化与发展。

5 商业激励模型

在企业架构实践中，商业激励模型是许多架构师常用的一种工具。该模型由对象管理小组提出，旨在提供一套系统的方法来开发、沟通和管理业务计划。通过商业激励模型，企业能够更好地组织其战略和战术，实现有序的业务发展。

商业激励模型包含一系列关键元素。使命是对组织存在理由的简短陈述，它明确指出了组织在一定时间范围内要实现的愿景。为实现这一愿景，组织需要制定长期目标和短期目标，以指引其日常运营。战略则是由一系列高级计划项目组成，旨在在不确定的环境中实现组织的主要目标。战术是战略的具体执行计划，是短期内实现战略目标的行动方案。

对于拥有平衡计分卡、Hoshin Kanri或其他商业模式的企业来说，企业架构团队可以轻松地从这些模型中提取所需的目标和目的，为设计计划和项目架构提供有力支持。了解组织的战略、目标和战术，有助于企业架构师精准地识别和构建与价值流、能力衡量标准以及业务成果相关的要素。

然而，在某些情况下，企业架构团队可能无法直接从组织中找到明确的目标和目的。此时，他们需要从管理层中提取这些信息，尽管这可能需要一些努力。由于部分管理者可能不愿意明确表达他们的目标和目的，企业架构师可能需要依赖不那么精确的战略和战术信息。

6 设计思维

设计思维是一种与产品和服务设计紧密相关的方法论，它并非传统的商业设计工具。设计思维强调通过认知、战略和实践五个步骤来开发新产品和服务的设计概念，这五个步骤包括场景、定义、构思、原型和测试。

设计思维为企业提供了一种全新的视角来审视问题，鼓励创新思维和创造性解决问题。通过深入理解用户需求和市场挑战，设计思维有助于企业设计出更符合组织目标和客户期望的产品和服务。

7 客户旅程地图

在客户导向型组织中，客户旅程地图已成为一种常用的工具。它是对客户与产品或服务互动全过程的可视化描述，涵盖了客户从初步接触到建立长期关系的整个过程。

客户旅程地图有助于企业深入了解客户的需求和期望，识别服务中的漏洞和改进点。通过将客户旅程地图与价值流相结合，企业可以更加精准地规划服务流程，提升客户满意度和忠诚度。

此外，客户旅程地图还可以用于识别销售、营销和运营之间的沟通障碍，促进跨部门的协作与沟通。通过优化客户接触点和服务流程，企业可以为客户提供更加流畅和高效的服务体验。

举个例子，上面这张客户旅程地图详细描述了休闲旅行者在COVID-19之前从灵感启发到旅行后的整个旅行过程。它展示了客户活动、渠道、客户感受以及在线旅游代理（OTA）的策略和关键绩效指标（KPIs）。

灵感 (Inspiration):

客户活动：看到朋友的旅行帖子，产生旅行的想法。

渠道：社交媒休、旅行者评论网站。

客户感受：是时候去探索了，感到兴奋和期待。

购物 (Shopping):

客户活动：搜索航班、酒店、租车，比较报价，挑选最佳价格。

渠道：元搜索、搜索引擎、OTA、供应商网站。

客户感受：太多选择，不确定是否是预订的最佳时机。

预订前 (Booking):

客户活动：创建用户账户，预订机票，浏览行程。

渠道：OTA、供应商网站、旅行者评论网站。

客户感受：预订成功，感到满意和期待。

行前准备 (Pre-trip):

客户活动：为旅行做准备，预订旅游和体验，查看行程。

渠道：供应商网站/OTA、旅游和活动网站。

客户感受：准备回家，感到满足。

旅途中 (In-trip):

客户活动：寻找餐厅，规划途中活动，收集行李准备返程。

渠道：社交媒休、OTA、供应商网站（活动）。

客户感受：旅途中可能会遇到问题，需要帮助。

旅行后 (Post-trip):

客户活动：分享旅行想法给朋友和家人，阅读评论，提供反馈。

渠道：社交媒休、旅行者评论网站。

客户感受：结束旅行，感到放松和满足。

OTA策略 (OTA Tactics):

建立旅行者档案，快速搜索结果，优化转化率，捆绑客户关系。

优化网站和应用程序，品牌特价，价格预测，附加服务，反馈，忠诚度，目的地营销。

有机和付费搜索，个性化报价，紧迫性，情境沟通，途中协助，重新转化，评论，附加服务，干扰管理。

社交媒体，聊天机器人，多票行程，动态打包，重新营销。

OTA KPIs (关键绩效指标):

页面浏览量/网站访问量，转化率（页面浏览到预订，搜索到预订），顾客满意度。

转化附加服务，通过渠道转化，购物车价值，通过渠道的每次行动成本（CPA），市场占有（按人群）。

顾客保留，通过渠道的顾客获取成本（CPA），净推荐值（NPS），预订增长与竞争对比。

这张客户旅程地图为OTA提供了深入的洞察，帮助他们理解客户在旅行过程中的需求、感受和行为，以及如何通过不同的渠道和策略来满足这些需求，提高客户满意度和忠诚度。同时，它还展示了OTA可以跟踪的关键绩效指标，以评估其策略的有效性并进行优化。

8 SWOT分析

SWOT分析是一种常见且易于理解的战略规划技术。它通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行全面分析，帮助企业制定合适的战略和计划。

企业架构师可以在多个层面应用SWOT分析，包括业务部门、产品、服务、计划和项目等。通过SWOT分析，企业可以更好地了解自身在市场中的定位和发展潜力，制定针对性的战略和措施来应对市场变化和竞争挑战。

综上所述，这八种业务设计方法各具特色，可以在不同场景下为企业架构师提供有力的支持。企业架构师应根据组织的实际情况和需求，选择合适的方法来构建和优化业务架构，推动企业的持续发展。

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