当今零售圈最热的话题，恐怕非胖东来莫属了。然而不知为什么，却使我不由联想起前面几次也曾轰轰烈烈的零售运动，诸如新零售、社区团购、前置仓、仓储店、即时零售和硬折扣等相继登场，也都曾激起相当的涟漪，但似乎都未能扭转整体下滑的颓势。那么，胖东来模式又能否破解当今的零售困局呢？

其实，胖东来现象早已不是新鲜之事，之前也有很多组织过学习，但效果似乎都不尽如人意，因此便有“胖东来学不来”的说法（当然，实际上山姆、开市客等也同样“学不来”）。现在胖东来开始亲自下场协助整改，且效果似乎还不错，于是乎又重新点燃起了激情。

为何会出现这样的反差？是很难掌握其要领？还是说确有独到之处令人难以模仿？但从已知的相关整改资料来看，实际上都是些公开的秘密，有亮点但也绝非独步江湖。这说明对于胖东来现象的解读，还需更深地去挖掘。

事实上，当今出现学习胖东来热潮既是某种必然，却也恰恰反映出我国零售运营总体还处于相对较低的水平，特别是对于内在核心的零售基本原理及规律等，还缺乏足够深入的认知与掌握，相较缺乏自身独特的核心竞争力，整体基本功不扎实，多还处于赚快钱的思维模式，喜欢走仿效之捷径。

想要走出当今之困境，根本的还是在于能否真正理解和掌握零售之内核（其实纵观那些明星企业，从经营理念到运营管理，都有自身的独特之处和独具竞争力的价值内涵）。真正的学习是在于能否透过现象看本质，盲目模仿则只会把自己带入坑。下面我们以《认知零售》中零售基本要素为基础，从不同角度来解读胖东来，进而帮助理解和把握零售作业之要点。

01 零售的本质

要真正理解什么是零售，必须先厘清什么是零售的本质，这是解决零售问题的基本出发点。关于零售的本质，相关解读很多，主要有需求满足说（即用商品和服务去满足消费者不断变化的需求）、效率说（零售就在于追求最低成本而体现出高性价比）、关联说（零售是把人和货连在一起的场）和数字说（零售是差异化商品、人性化服务和智能化运营的有效合一）等等。

可以看到，这些主要还是基于传统营销的思维，并未真正体现零售之特性。所谓零售的本质，其实就是“交换的介所”。

作为交换，最基本的底层逻辑是要立足于价值，即顾客为何要在你这里购买，根本的是在于能否获益。影响价值判断的因素很多（如产品、价格、服务、便捷、售后和体验等），但只有觉得获得大于付出，顾客才会产生购买行为。

既然是交换，必然要求交易双方要相对等，过去以生产为主导及单向传递的模式必将很难持久，因此也就会看到现代营销越来越强调消费需求端的重要性。

零售作为连接生产与消费的桥梁，相对更为接近消费端，因此理论上更能直观感受到顾客诉求，以及更易站在顾客角度来思考和解决问题。然而传统零售更多是被作为生产的延伸（即偏重于流通职能），使其对于顾客接触环节往往重视程度不够，很难体现其独特优势及呈现出顾客服务价值。

对于当今市场来说，谁能真正以顾客为本，谁才能真正赢得顾客。零售作为劳动密集型行业，人具有举足轻重的作用。胖东来之所以极力强调应尊重员工，并给予足够的地位和待遇，除了真正体现以人为本外，还在于员工才是创造价值最前沿，是连接顾客的最重要纽带。只有满意的员工，才能带来顾客的满意；顾客只有感受其真诚，才能回报以信任。

02 价格力

所谓价格力，简单说就是价格竞争力，对于企业来说就是在获得必要利润的同时还具有价格优势，对于顾客来说就是付出的更少。

在市场中，价格竞争几乎难以避免，特别是当供大于需时，价格无疑是刺激购买最直接有效的手段，因此价格力常被作为衡量竞争力的最有力指标。不过，真正的竞争力必须是以价值为基础，因为交易的根本是在于价值交换，价格只是价值的外在表现，失去价值基础的价格将是空中楼阁。

对于零售而言，要注意区分绝对与相对价格，这将涉及不同的价格策略。

绝对价格与卖场定位或目标顾客有关，不同购买力体现为不同的价格诉求，对于“便宜”的理解会有较大差异。通常而言，购买力越高，所追求的主要是物有所值；购买力越低，往往更多追求物超所值。因此，价格定位与消费层次呈正相关，如果错位往往会得不偿失，比如定位于高档或精英消费，低价策略或经常使用价格竞争反而容易破坏整体形象。盲目低价其实是一种无知无能的体现。

可以看到，胖东来的整体定位是处于中间层，所以并无必要刻意体现价格屠夫的形象，并可通过其他手段（见后面内容），在一定程度摆脱单纯的价格竞争，因此即便有些价格并不占优，但仍不会影响大局。

相对而言，较低消费层或日常消费对于价格相较敏感。因此对于企业来说，要特别警惕盲目低价所吸引的只是些不具忠诚度的顾客，而价格手段的目的，是在于能否真正对目标顾客产生价值回馈。

至于相对价格，简单说就是同等条件下比谁更便宜。对于零售来说，进价成本是主要的构成要素，其高低状况往往与销量呈正相关，因此对于缺乏绝对规模效应的店来说，则更需要培养具有自己店特色的单品（包括自有品牌、专卖品或主推品等），从而尽量避免直接对比。目前对于售卖品项呈现做减法的趋势，其中更多是为了把资源投入到关键少数，进而再以点带面拉动整体。

对于顾客来说，价格力最终体现的是价格形象。零售常用的有敏感品比价和灵活价格两种手段，其中促销常被用来打破某种价格平衡，但却也容易堕入促销等于降价的误区。有些看到胖东来的促销较少，因此又在揣摩是什么武功秘籍，其实这只是对于促销泛滥的一种回归，以及促销表现形式变得多样化而已。

03 商品力

顾客到店最主要的当然是购买商品，因此商品也被作为零售的第一要素。所谓商品力，通俗讲就是把“合适的商品”，在“合适的时间”，用“合适的方式”，以“合适的价格”，销售给“合适的顾客”的能力。可以看到这里面包含有很多组成元素，但其中最根本的则是商品组织与管理能力。

经典的战略理论认为，企业竞争最重要的是成本领先，然后才是差异化和专一化战略。但很显然这是以生产为主导的营销理念，对于零售来说，更重要的则是应以差异化战略为主导。

这是因为对于零售来说，最基本的职能是要保障可购得性，因此零售的商品原则是在于丰富性，从而最大限度满足不同顾客的购买需求。然而由于实体的位置空间有限，不可能无限售卖所有品项，因此必然都会把目光集中于销售表现较好的头部品项，这就极易导致出现同质化，进而很难避免价格竞争。

因此，想要有效避免价格内耗，最根本的就是差异化策略。其实纵观当今表现较好的零售企业（如山姆、开市客、阿尔迪和东来），其根本的都是拥有自身特色的商品（包括自有品牌及特卖品等）。

可能有人会说，市场上表现好的品项也就那些，不可能为了差异化而别人卖自己不卖，因此同质化不可避免。其实差异性的核心是在于不可比性，正如产品构成还可分功能、特性、品质、款式、材质、规格和颜色等要素，因此商品管理的要点是在于如何针对所面临的目标顾客，去挖掘和突显其不同的卖点。

从品类角度来看，生鲜类最具不可比性，但品控相较不易把握，食品类的消费流转相对较快，百货类的品项则最易进行变化。因此在过去市场环境中，生鲜主要被用于集客，但受困于损耗问题而会控制其占比，食品是业绩的主力军，百货则是利润的重要来源，因此都会有相当的比重。

然而在当今网络时代下，电商在品项和价格方面具有不可比拟的优势，只是由于受到即得性和体验性的制约，使其线下还存有一定空间。这就要求实体必须差异化以避免直接竞争，商品结构必然是生鲜类占比越来越高，而百货类如果没有足够的品牌力、体验性和差异特性做支撑的话，必将越来越萎缩。

需要注意的是，差异与标准是相对的。对于顾客购买来说，在猎取目标时，往往需要更多不同的信息，差异性相较容易引起注意；在具体选购时，标准则意味着可节省判断过程。因此在差异性的大前提下，对于非标品项则反而越要注意尽量“标准化”管理，特别是对于生鲜来说，更是要严格品质和品规管理规范——其实来看胖东来的商品管理，会发现对于生鲜的要求是很高的（如不再有裸装蔬果等），这既是消费习惯的培养，也是获取购买信任的重要前提。

对于经营管理来说，差异化不仅体现为卖点或特色的不同，同时还意味着应保持动态变化性，但这往往是线下实体的短板。在具体的经营实践中，一方面可通过灵活多变的促销来打破某些平衡，另一方面可大胆尝试推行类似但又较具特色的“替代品”，再就是可实施批次管理，通过不断“试错”来保持相应的新鲜感。总之，唯有“变”才能持续引起顾客的关注。

事实上，差异化不仅可有效避免直接价格竞争，更是树立独特商品形象的有效途径。这就要求必须改变过去以市场表现为准的经营理念，而是立足于目标顾客，在顾客心目中营造出独具特色的商品感知。零售不再是供应什么就售卖什么，而是作为窗口售卖具有自身特色的品项，这才是零售未来之路。很显然，胖东来在这方面已经开始觉醒，但其他很多却还在固守于传统模式。

04 服务力

服务是零售中一个非常重要的要素，然而由于种种原因，使之对于服务还存在一定认知偏差，比如很多认为服务必须借助实体来体现，导致出现希望通过硬件设施的改善，来体现服务水平提升的误区；又如虽然都知道服务的重要性，但究竟应提供怎样或什么才是好的服务，却相较模糊不清，其中大都是联想到人员、态度和售后等，但很显然远远不止这些。

零售服务其实涵盖的范围其实很广，可通俗理解为所有与售卖相关的行为都可归为服务，比如适合的店铺位置、舒适的购物环境、良好的品质保障、合理的动线布局、生动的陈列展示、灵活富有吸引力的促销、体贴的购物引导、快捷的交付和无障碍售后保障等等。

可以看到这些不能像实物产品那样可用来交易，但却又是辅助完成交易不可或缺的因素，虽然是无形的，却又能真实带来某种效用，提升了内在价值性。所以零售服务的真正意义在于，通过相关行为可进一步提升顾客价值。

这时我们就可以理解胖东来的价格表现，表面上似乎并不占优，但其背后是有优质及有特性的服务在作支撑，综合来看是具有较高的性价比优势。

当然，除了价值提升外，服务本身也是摆脱直接价格竞争的有效手段，因为每个顾客对于服务的感知是不一样的，服务天然具有差异化的属性。

由此可见，服务是零售自身能够真正掌控的竞争利器。但令人遗憾的是，很多却并未意识到，当然也就谈不上有效把握和利用。

我们在学习胖东来时，感受最深的恐怕是那些无微不至的顾客服务，很多是归结为对员工舍得投入，所以能充分调动起发自内心的积极能动性。其实这只看到了表面，更深层的则并未意识到服务所带来的价值创造和竞争力，因此也就难免对于员工投入问题总显得有些纠结。其实不难发现，胖东来在员工投入与服务产出之间已形成某种正循环，进而促使店与顾客的联结也越来越紧密。

05 连接力

其实不管是价值性还是差异化，最终需要呈现并传递出来才具有意义，而这种传递就体现为连接的能力。过去我们常说“好酒不怕巷子深”，但在当今不管巷子深浅都需要强化沟通与连接力，否则极易被淹没。

众所周知，传统零售越来越步履维艰，其中很大原因是来自于电商的冲击。网络在表面上是商品和价格方面具有较大的优势，但真正的革命性其实是高效的连接力，不仅有效打破了信息传递障碍，还促使生产与消费形成直通，去中间化的新商业形态势必打破原有商业格局，传统基于信息不对称的模式必将陷入困境。这也迫使线下必须充分借鉴网络特性，取长补短创新走出新的零售模式。

零售作为交换职能的主要担负者，是连接生产与消费的枢纽，因此零售连接实际上包含上游供应端和下游购买端两个方面，而最终的绩效表现将取决于两端资源有效利用的能力。

在早期商业中，零售更多是依附于生产。但随着市场重心逐渐向消费端转移，终端开始逐渐壮大并拥有更多话的语权，不过也由此产生了某些“店大欺商”的行为。随着进入网络时代，源头端可绕过中间环节而直达消费端，致使传统终端不再是“必经之地”，生产与零售由此陷入更为激烈的内斗中。

然而当今市场已是消费为主导，因此不管是生产还是流通环节，相互间唯有紧密连接及“抱团取暖”，才能真正有效应对不断变化和个性化需求。零售更需强化供应链管理，充分借助厂商资源，共同打造独具特色和差异化的专供专卖品和自有品牌。胖东来正是通过“四方联采”机制，为商品资源提供了有力保障。

当然，零售作为直接面对顾客的窗口，更重要的还在于与顾客的连接力，将所拥有的价值性有效呈现并传递给顾客，通过良好的顾客沟通和顾客关系管理，建立起自身拥有的顾客资源。

顾客沟通主要分人员和店铺沟通两种：人员沟通也就是常说的人员服务，主要体现为沟通的深度，相对易与顾客形成某种凝结关系。很显然胖东来在这方面做得更为出色。其中的重要原因，就在于胖东来是真心对待员工，而这种真诚是会透过员工传递出来的，顾客对于是否发自内心的行为是能够清晰感知的。

店铺沟通涵盖的范围较广，可理解为非人员的所有相关行为，比如店铺位置、购物环境、商品陈列、购物指示和灵活促销等，主要体现为沟通的广度，其宗旨在于无需人员却能让每个元素自己说话，表达和传递着相关信息与价值内涵。相对来说，胖东来在这方面要比绝大多数同行做得都要出色，因此也常被作为学习的主要切入点，但也往往易出现“形似神离”的状况。

对于店铺沟通容易堕入某种误区，即很多要素是零售商自身可掌控的，因此在出现问题时，往往首先考虑的就是加大这方面的投入，期望通过改善环境和提升形象等来更好吸引顾客。然而问题是，沟通的本质是在于传递，因此不能脱离整体的店铺或顾客定位，否则只是在各说各话，比如社区店主要以大众日常快消品为主，经营重心主要在于品项的灵活变化及快捷方便定位，因此店铺形象应为简洁大方，如果盲目提升店铺档次，就会与需要树立价格亲民的形象相冲突。

由于目前线下实体的经营越来越困难，因此总想尽最大限度吸引所有顾客，但这恰恰容易贪多嚼不烂，反而未必能真正有效服务好自己的目标顾客。很多把形象提升错误理解为可代表经营能力和服务水平的提升，因此往往不惜重金改造卖场环境，并把某些新技术应用（如空中传递、自助收银等）和经营形式变化（如餐饮进店）作为噱头，但问题是，表面光鲜却难掩真正亟需解决的问题。

06 四力模型

前面我们通过不同角度的观察，不难发现胖东来在其各个维度中都有抓住了关键核心点，因此想不成功都难。

简要来说：在商品方面，胖东来营建了大量自有和专属品项，不仅可有效避免直接竞争，还能较好树立良好商品形象，同时在一定程度对于其他品项的管理也更大提升了主动权；在价格方面，由于有差异化品项和优质服务作保障，在相当程度可有效避免价格内卷，而良好的利润空间更利于进入某种良性循环；在服务方面，体贴入微的服务已变成独具特色的卖点，并极大提升了价值竞争力；在连接方面，以人为本的企业文化不仅体现于员工，同样也有效传递给到顾客，极大提升了顾客购物的黏性及信任感。

很多对于胖东来的分析只是停留于表象，很少涉及背后的原因和逻辑是什么，更少看到各因素间相互关系的分析。实际上零售各要素及环节是紧密关联并相互影响的，因此学习时不能仅盯着某个点“有样学样”，仅靠某个点的拉动显然不可能持久，而是需要综合联动，以寻求产生协同效应。

对于零售的把握，主要在于价格、商品、服务和连接四个维度，通过其可有效对整体运行状况进行解构，更能清晰问题的关键所在，并通过各维度的实际表现，可有效评估店铺的竞争力状况。

对于零售基本要素的应用，最核心的就是“零售四力模型”（见图）。其中各维度是可进行量化评分的（具体操作细则和如何评分，以及各维度下细项构成等，这里就不再细述），然后根据具体分值可形成一个不规则四边形。

可以看到，该模型非常简捷直观，可清晰体现各要素在整体中的实际状况，并且还可直观评估各店的竞争力状况（只需看面积大小即可：如果面积相差不大，那么比拼的是哪个维度更为凸显；如果面积有差异，那么弱势的一方往往只能靠某维度能否取得优势以博取竞争机会）。由此，各位读者也可简单判断出自己与胖东来的差距究竟在哪里？

其实不难发现，通过零售四力模型可呈现出不同的组合竞争策略。纵观当今零售明星企业，都呈现有自己不同的组合特征，但如果盲目跟风模仿，反而极可能会被反噬，因为别人的成功经验未必适合于你。

写在最后

通过前面的分析可以看到，不管是胖东来还是山姆等，其实所谓成功密码并不神秘，因此不应将其“神化”（有些总喜欢拿几个改造试点的成功来大肆宣扬，然而但凡真正做过零售的都知道，初期表现的影响因素很多，真正要看的是经过一定时间后，总体状况是呈怎样的走势）。学习是在于能否透过表象看到内在之真髓，而不是变成走捷径的手段，更不应成为某种安慰剂。

传统终端自从跌落神坛后，就始终处于某种焦虑无序的状态，虽然也在积极探寻突围之道，但基本都是风潮过后留下一地鸡毛。其中的问题在于，并未真正认清问题之根源所在，进而更多时候是变成病急乱投医。

在当今时代背景下，真正的挑战其实是对于零售的认知能否与时俱进，而这又离不开基础的零售基本原理及运行规律等能否真正理解（但这方面实际上是很薄弱的），因此当今更重要的，并不是寻求什么榜样的力量，而是在于能否掌握零售的底层逻辑，从而真正知道自己该做什么，不再盲目跟着别人的节奏走。