▲这是灵兽第1371篇原创文章

便利蜂新一轮的挑战，也才刚刚开始。

作者/十里

ID/lingshouke

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便利蜂放开加盟

便利店直营模式的信徒便利蜂开启了伙伴共赢计划。

几年前，便利蜂曾野心勃勃的公布“三年万店计划”，但三年的疫情使便利蜂受到重创，企业先后通过裁员、大规模关店和优化运营等手段，进行了自我救赎，但效果并不理想，直营模式的压力依旧沉重。

这一次共赢计划的放开，意味着便利蜂正在从直营模式切换到加盟模式。

根据目前公开的信息，新的加盟模式主要分为两种：

第一种，是“委托型加盟”，初始投资约为21万元，相当于是租赁或购买便利蜂现有的成熟门店；

第二种，是“带店型加盟”，所需投资高达65万元，这个模式下，加盟商需要新开一家便利蜂门店，而关于加盟模式的收益分配细节尚未公布。

如果从日系便利店的数据来看，罗森是抽毛利的35%；7-11抽毛利的25%，因此，《灵兽》认为，便利蜂对于加盟模式的收益分配占比并不会太低，其委托型加盟抽成比例恐怕会介于两者之间，甚至更高。

“便利蜂早在几个月前，就曾向员工释放可以加盟的消息，有些直营门店在下半年已经转为加盟店，还有一些员工正在观望。”一位便利蜂前员工告诉《灵兽》。

同时，其进一步透露，目前优先将直营门店转成加盟店，暂未放开带店型加盟。

至于费用方面，员工选择加盟门店，除去品牌使用费及培训费，日常经营中的店租、供货成本由便利蜂负责，本人还需要承担的成本主要是人力成本、水电费等。

回顾便利蜂从创立开始，便执意采取直营模式，尽管直营模式不容易快速做大规模，也一直被业内探讨，但便利蜂却多次表示，加盟所带来的食品安全风险是中国的便利店做不大的原因之一。

对便利店来说，如果不卖鲜食、不卖热食，单店营收就做不高；如果售卖鲜食、热食，加盟带来的利益冲突又很容易滋生食品卫生问题，最终拖累品牌。

而对于此番突然放开加盟的举动，上述便利蜂前员工向《灵兽》表示，一方面，便利蜂的资金压力比较大；另一方面，加盟门店店主自驱力更强，可以降低门店的用工、管理和服务成本。

众所周知，便利店行业投入大、回本慢，是一条长线生意，为了减轻资金压力，国内主要的便利店，无论是外资便利店，还是本土便利店，采取的主要模式都是加盟。

在这个模式下，一方面，供货、选址、门店设备等由公司总部统一管理，降低了风险；另一方面，通过收取加盟费、管理费或提成等，品牌可以实现收入多元化，进一步降低整体经营风险。

2

便利蜂何以至此？

尽管便利蜂将自己定位为“用算法来优化和覆盖整个便利店运营中的一切”，但回归到零售本质，终归还是一个传统生意，面临着效率、成本和体验这三重大山。

前面的五年，便利蜂稳扎稳打，真正走向“刹车”的关键节点正是在2021年。

“两年前，国庆前后，公司上市的工作失败，后续为了融资，不惜成本大规模扩店，在两个月时间开出了近500家门店。”一位便利蜂前员工向《灵兽》总结，日均5.5家扩张的速度的确令人侧目。

然而，这样的扩张显得有些盲目，甚至忽视了战略布局，不仅迅速跨出了其主要市场北京，还进军了如山东、河南以及竞争尤为激烈的长江三角洲地区。如此规模化的扩张很快就暴露出多个问题。

首先，便利店业务具有很强的地域性。在新区域，不仅需要与当地品牌展开竞争，还需要投入大量资金建立当地供应链，这无疑增加了运营成本和供应链压力。

其次，由于便利蜂坚持全直营模式，这进一步加剧了资金和运营压力。直营模式是零售业中最需要资本和运营投入的模式，从供应链管理到店铺租金、人力成本和设备，每一环都需要大量资金。

加上便利店行业通常的毛利率只有25%左右，所以资金主要来源于加盟、融资或店面快速实现盈利。虽然便利蜂曾在2020年5月声称其在北京地区的超过500家门店在2019年已实现盈利，但此后并没有进一步的盈利信息发布。

天眼查数据显示，便利蜂自成立以来仅完成了三轮融资，最新一轮是2020年的数亿美元级别的C轮融资。显然，想要让3000家门店实现自负盈亏是一件难事。

随着便利蜂造血能力的减弱，资本市场对其的态度也逐渐变得谨慎。

一位关注零售行业的投资人告诉《灵兽》，便利蜂没有给予资本市场带来预期回报的主要原因是，高估了算法的能力。以目前来看，便利蜂所倡导的算法并没有达到一个能颠覆传统便利店运营模式的水平。另外，目前的资本和运营规模还不足以全面落实其先进算法。

纵观整个零售行业，有很多利用资本进行快速扩张的品牌，但当面临市场环境变化或融资困难时，一系列问题便开始浮现。一旦资金链出现问题，企业就可能陷入困境，甚至面临倒闭的风险，尤其是无法自负盈亏的企业，在商战案例中数不胜数。

而便利店市场本身具有周期性和窗口期，这些窗口期通常是由资本的大量注入激活的，当整个市场或特定企业表现不佳时，资本会选择撤退并观望。

一方面，是资本的冷静；另一方面，是造血能力的不足，靠直营走向数千家门店的便利蜂站在了风雨中。

更值得注意的是，为了缓解资金压力，便利蜂多次尝试上市却未能如愿。据36kr的报道，便利蜂去年6月聘请了高盛、摩根士丹利和中信证券进行上市规划，预计募资额在5-10亿美元。然而，仅仅一个月后，消息称便利蜂已向SEC提交了IPO申请。

对此，便利蜂官方回应称，相关消息不准确，一切以公司公告为准。

在经济新常态的影响下，便利蜂的主要任务恐怕不再是实现“万店计划”，而是实现盈利或保持好现金流才是亟待解决的问题。

3

便利店终究走向加盟模式？

虽然，精细选品下的丰富SKU，有助于提高单店盈利能力，但基于加盟模式的密集门店网络则对于品牌的盈利颇有裨益，成为企业盈利的关键。

在成熟的市场，如日本，三大便利店品牌——7-11、罗森和全家，这些品牌都高度依赖加盟经营，其本土加盟店的占比分别达到了惊人的98%、95%和97%。甚至在新兴市场中，这些品牌一方面与当地企业或代理合作，以更好地适应当地市场；另一方面，也逐渐提高加盟的比重。

一位接近便利蜂的内部人士透露，便利蜂计划在未来将加盟店与直营店的比例维持在大约7:3。

加盟模式在提升盈利能力方面有着显著的效果，从7-11的财报来看，加盟模式使得便利店的盈利能力远高于一般超市企业2%-3%的净利率，全家和罗森巅峰时期净利率接近8%，尽管近年来随着新市场的开拓，净利率有所下降，但2006至2016年的平均净利率仍然高于6%。

相较之下，便利蜂过去的直营模式，具有其独特的优势，但也有风险。

优势在于，直营模式便于实现标准化，以及快速复制，毕竟便利蜂曾创造一天开5.5家门店的记录，亦或者直接将门店转给加盟商，但由于目前便利蜂尚未给出明确的加盟商管理制度和分成比例，相比已经成熟的日资便利店，自然还需要一定的磨合和探索，以达到最平衡的数据。

但加盟模式并不是没有风险或短板。再从成本结构来看，7-11和罗森的人工费用和租金占比分别为37%、24%和19%、31%，是最主要的费用项。

在加盟模式下，公司总部提供经营指导、商品供应和配送、广告推广与信息系统支持，而加盟商承担门店的人工成本、租金等费用，同时向总部缴纳固定加盟费和一定比例佣金（通常为毛利的30%或以上）。

由于加盟模式下由加盟店承担人工成本等主要费用，因此便利店企业能够以较低的成本和资本支出实现大规模标准化复制，从而实现规模效应，并通过收取加盟费和利润分成获取较强盈利能力，这也是便利蜂放开加盟的主要因素。

反观便利蜂的开店及成本，自然不低。在当前的便利蜂门店，人员数量大概在4名左右，高峰期长达3人拥挤在热食区域。在直营门店中，这些员工属于便利蜂的员工，在薪资、福利待遇等方面，把控较为严格，而一旦门店的主体变为加盟商，那可能将在人员成本上进行进一步“缩减”。

然而，便利蜂过去几年通过算法建立了一套数字化零售模式，这一模式中的店务管理系统和自动化数据报告功能不仅提高了运营效率，还在一定程度上减少了对人力资源的依赖。不仅能降低加盟商在人力方面的开销，使便利蜂在管理效能上明显优于传统便利店。

对于便利蜂来说，选择已然不多，未来的发展几乎必须依靠加盟与直营两种模式并行运作。虽然这看似是无奈之举，但实际上也充满变数和不确定性。在这个漫长的探索过程中，如何巧妙地利用其在数字化方面的领先优势，进一步优化运营并提升加盟商的盈利能力，将是一项至关重要的任务。

这不仅是为了品牌自身的持久发展，更是确保不把经营风险转嫁给加盟商，从而真正实现双赢。

便利蜂新一轮的挑战，也才刚刚开始。（灵兽传媒原创作品）