若方向偏离，便如同行走在沙漠中迷失了指南针，一切努力终将化为乌有。无数奋斗者因误入歧途，最终沉沦于无尽的失落与遗憾之中；

在商业的浩瀚天地，众多企业若不能明辨前进道路，往往如同迷失方向的船只，愈发偏离成功的彼岸。

所谓方向，实则关乎战略的抉择。无论是个人还是企业，唯有树立战略思维，才能在竞争中游刃有余，事半功倍。那么，如何才能准确把握方向，制定出合理的战略并确保组织与之相匹配？

对于一家公司而言，战略与组织犹如鸟之双翼，缺一不可，共同构成了企业发展的基石。战略的制定必须考虑到组织的实际能力，唯有如此，战略才能得以顺利实施。我将从几个方面展开论述：

一、公司内部的最大障碍——战略认知断层

1. 老板与团队之间的认知鸿沟

在为企业提供战略咨询服务的过程中，我时常遇到这样的情况：老板自认为对战略的思考已经足够清晰、明确。然而，面对这一观点，我并不急于表态。为此，我设计了一个屡试不爽的实验：首先，将企业的核心高管召集起来（约六、七人）；接着，为每人发放一张白纸和一支笔，要求他们独立撰写今年的关键战略；最后，将各自写出的答案顺着一个方向传递下去。有趣的现象随之出现：几乎没有一个答案与另一个完全相同。无需我多言，管理团队便能意识到一点：我们（高管团队）自以为在战略上达成了共识，实则不然。这恰恰暴露了企业在战略管理中普遍存在的通病。

老板的战略构想虽然远大（犹如在天空中翱翔），但往往因缺乏细致的方法论支撑，难以形成具体的行动计划。而管理团队由于各自为政，加之管理者本位主义和职业经理人的心态，导致部门之间对战略的理解各不相同，甚至没有形成一个统一的战略描述平台。

2. 团队之间各自为战

若缺乏统一、细致的方法论对战略进行显化、规划、解码和落地，部门之间便会出现各自为战的现象。设想一下，若老板只是简单地传达战略构想，而各个部门在执行过程中各自为政，难免会出现以下局面：

- 销售部门认为客户需求是“XX”，必须开发出满足客户需求的新产品；

- 研发和生产部门则认为，产品研发和生产需要周期，难以满足各部门的需求；

- 市场部门提出，今年业绩要增长20%，必须在品牌上进行投入，并制定相应的投入规划；

- 财务部门拿到规划后，却发现公司根本无法承担这笔预算。

在这种情况下，若无一个部门或老板进行统筹，公司内部便会陷入混乱，战略执行未开始，内部矛盾已先起风波。

3. 缺乏战术纪律

战术纪律，顾名思义，是指在执行过程中，按照既定计划严格执行，确保任务顺利完成。以抗美援朝为例，志愿军虽身处困境，但只要明确了时间、地点，便会全力以赴赶到目的地。这就是战术纪律的体现。在足球比赛中，教练布置战术，球员需按照战术要求执行，这就是战术纪律。

缺乏战术纪律，即使制定了战略解码和规划，在实际执行过程中也容易出现问题。如海底捞，店长若出现一次红灯，会收到警告；两次红灯，则会降级、换人，甚至由其他家族成员竞聘该岗位。因此，海底捞内部形成了严明的竞争机制，战术纪律得到有效保障。

相反，其他公司在规划执行过程中，若出现一次黄灯、一次红灯，甚至两次红灯，却迟迟不换人，这又是为什么呢？原因在于，似乎没有合适的人选，以及一些其他原因。这就是战术纪律不严明的表现。

4. 组织能力不适配

战略规划并非难以实施，只需投入更多的时间和精力，与高管团队不断沟通即可。然而，最令人担忧的是老板将战略规划复杂化。战略与组织息息相关，即使是同一行业中的两家企业，其战略也会有所不同，因为企业的人员构成、文化背景等因素各不相同。因此，战略必须与组织相适应。

一是适配组织的优势和特点，二是了解组织的能力瓶颈。无论是请咨询顾问进行规划，还是企业自行制定规划，都必须搞清楚这一点。首先要搞明白老板和高管对战略的定位，每个人都要明确自己的职责，这样才能将战略规划落到实处。

二、如何加强团队的战术纪律

1. 关键战役拆解

为了加强团队的战术纪律，我们需要对关键战役进行拆解。具体来说，包括以下要素：

- 每项子任务的目标；

- 实现目标所需采取的行动；

- 任务的启动时间和结束时间；

- 设置任务的里程碑；

- 确定任务的负责人和配合人；

- 衡量任务完成的指标；

- 完成任务所需的资源。

在战略解码过程中，若这些要素都明确，便具备了一个强大的落地操作执行系统。接下来，是对执行情况的跟踪，只有将细节细化到这种程度，团队的战术纪律才能得到有效保障。

2. 战略规划与组织适配

战略规划并非一成不变，它需要根据组织的能力和特点进行调整。在制定战略规划时，要充分考虑以下因素：

- 组织的优势和特点；

- 组织的能力瓶颈；

- 组织的内部环境；

- 组织的外部环境。

只有将这些因素综合考虑，才能制定出符合组织实际情况的战略规划。

三、习惯的力量

在战略规划的执行过程中，我们不得不面对挑战。首先，构建一套完善的方法论至关重要。众多企业家虽曾学习过众多战略理论，掌握了不少战略模型，却常常发现，知识越多，反而越感到混乱。在制定战略规划时，若各个模块采用不同的模型，则可能导致模型之间相互冲突。因此，形成一套连贯的战略管理理论模型，是每个企业必须跨越的一道难关。这套模型一旦建立，便需要全体员工掌握并运用，无论是年初的战略规划，还是季度的复盘总结，乃至年终的总结报告，都能够借助这一理论体系，形成强大的思维战斗力。

我为大家提供一套领军企业的战略管理模型：

第一，需要投入心力进行战略规划；

第二，确定关键战役，数量不宜过多，以免分散资源；

第三，构建组织能力的支撑体系，包括人才管理模式、流程等，确保这些能够支持关键战役的执行；

第四，在组织能力不断提升的过程中，确保战略落地，建立严明的战斗纪律和复盘能力。这套理论看似简单，但要求极高的执行力，需要严格执行复盘，严格执行奖惩制度。

这四步构成了外部循环，而内部则需关注文化和领导力。

不同企业的六大要素能力各不相同：有的企业在战略规划和关键战役方面表现突出，但组织能力相对较弱，导致执行力不足，往往只能完成百分之六七十的目标；有的企业组织能力强，复盘能力强，但在战略思考方面却存在不足，虽然某些方面表现不错，但面对大环境的变动，其战略难以适应，无法找到新的增长曲线；还有的企业，文化和领导力极强，却往往不重视战略规划。

比如，海底捞，其文化、领导力、组织能力都极为强大，他们几乎不需要过多的战略规划，只需要一群人坐在一起，用纸笔描绘一番，便能坚定不移地执行，并取得显著的成果。再如胖东来，它也不考虑其他行业和区域，战略非常独立，内部文化充满生命力。

战略需要具备一定的深度，否则就会沦为随波逐流、照搬他人的做法，始终跟在别人后面。那么，如何才能实现深度思考呢？关键在于基于客户洞察，找到创新焦点。这个创新焦点，是客户最大的痛点，是客户最大的需求；同时，也是你与竞争对手的最大差异点；更是值得你投入所有资源，击穿后形成绝对竞争优势的点。寻找这个焦点，需要极高的洞察力，需要付出极大的心力。

以电商行业为例，阿里有淘宝、天猫，京东也在逐渐强大，似乎电商行业已经没有太多创新空间。然而，拼多多的出现，成为了京东和阿里最大的挑战者。它的创新焦点是什么？便宜！超级便宜！而实现这个便宜，却并非易事。再比如，名创优品，它成为了永辉超市的大，而永辉超市的规模远超名创优品。那么，名创优品的创新焦点是什么呢？便宜且质量好的产品！顾客在名创优品购买商品时，首先感受到的是便宜，而实际上，产品质量也不错，这就使得顾客在不知不觉中购买了更多商品。然而，将便宜且质量好的产品做到极致，谈何容易？从研发模式到供应体系、供应链体系的构建，再到加盟扩张的模式，名创优品都围绕着“便宜”这一核心策略展开。

我们可以运用六大要素进行梳理：

我们的客户是谁？

我们解决客户哪些问题？

我们给予客户什么价值？

这些价值包括功能层、情感层、精神层的共鸣，与竞争对手有何差异？

我们能够为客户提供什么产品与服务，通过什么方式获利？

我们在地域/价值链的哪些环节提供产品和服务？

我们与谁合作？

合作深度如何？

我们的护城河是什么？

即战略门槛是什么？

我们的商业模式各环节及与利益相关方的关系中存在哪些风险？这些风险包括技术、产品、用户等方面。

以苹果为例，它并非什么产品都做，生产环节都是外包的。再比如，胖东来深耕河南，成为了区域性的王者。这些都是战略选择。

最后，让我们用这个模型来分析好未来的商业模式。作为教育企业，好未来的客户是谁？是学生和家长，尤其是小学和初中的学生和家长。好未来提供什么价值？为什么那么多人愿意报课？在于快速提分的效果。它的盈利模式或主要的产品服务是什么？数学，提分效果非常明显。其中隐含了一个巨大的商业秘密，它有一个续报逻辑，也就是孩子在小学进入了学而思，基本都会跟着续报，这个钱可以收12年，这是K12教育的优势，相比成人教育就不具备。

四、明确关键战役关键战役

在企业的宏伟蓝图上，那些关键的战役如同星辰，璀璨却不可多得。通常，它们不会超过六颗，因为企业犹如一艘航行在资源海洋的船只，必须明智地运用有限的能量，将其投注于最核心的航向，这是企业智慧的体现。在描绘这些关键战役时，需清晰勾勒出具体要实施的任务以及追求的宏伟目标，详尽记录事件与期望的结果，如此，关键战役的轮廓才会更加鲜明。

一旦确定了关键战役，便需将业务战略进行解码，制定出详尽的业务执行计划。这包括对子任务目标的拆解、实现目标的行动方案、任务的启动与结束时间、设置明确的里程碑、指派任务的负责人及协作者，以及确立衡量任务完成的指标体系，并确保完成任务所需的各类资源得以有效调配。

在战略与文化之间，组织能力扮演着桥梁的角色。

我将组织能力划分为两大维度：组织效能与组织动能。首先，探讨组织效能，首要问题是是否存在领军人才？他们是否足够？例如，企业若欲开启第二条成长曲线，若缺乏领军人才的引领，则几乎是不可能完成的任务。一旦拥有了领军人才，再为他们匹配相应的资源与团队，便有可能发现并开拓新的增长点。其次，组织需要具备灵活的架构。关键战役往往涉及多个部门，这些部门能否紧密协作，形成合力，不仅关系到战役的胜败，也关乎战略目标的实现。最后，业务流程与系统是否能够支持既定战略的实施？以销售部门提出的客户需求为例，生产部门能否快速响应，关键在于流程与机制是否流畅。

若员工仅持有打工者的心态，只为了拿到一份工资而工作，那么他们的主动性能有多高？显然不会太高。因此，我们必须通过以下三个方面激发组织的动能：一是构建具有激励性的绩效激励体系；二是建立一个能够不断培养和提升团队的学习成长体系；三是强化员工对公司的归属感。

让我们通过几个具体的案例来加深理解。

以海底捞为例，其门店实行分润制，并未设定门店的绩效目标。但门店店长及核心管理人员的收入与门店的年底利润紧密挂钩，收入的多寡取决于他们的努力程度。同时，还设有PK机制，若连续表现不佳，其家族在公司的地盘将会缩减。看似没有设定绩效目标，但通过更高的PK机制来激发员工潜能。在人才培养方面，海底捞从50家门店发展到1360多家直营店，其成功的关键在于独特的师徒家族制度，这一制度赋予了组织强大的自孵化能力。此外，海底捞在关系归属打造了家的文化，尽管在2021至2022年经历了快速扩张的波折，但通过啄木鸟计划逐渐走出困境。

以华为为例，其创新焦点始终清晰，在击败海外电信巨头时，采取的是低价策略。而华为之所以能以低价竞争，关键在于其强大的组织能力。我们尝试分析一下：首先是领军人才策略，招募一流人才；其次是组织柔性，事业部现改为军团制，组织柔性极大；再次是学习IBM的组织管理模式，在流程和系统上投入巨大；此外，绩效激励采用全面的激励措施；学习发展方面，与顶级咨询公司合作，学以致用，并能复制一套方法；在关系归属上，倡导狼性文化，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。

字节跳动也是一家具有独特组织生态的公司。大家普遍认为字节跳动是一家具有战略眼光的公司，但实际上，今日头条、抖音等产品的诞生都是通过赛马机制实现的。为何能通过赛马机制取得成功？这得益于其独特的组织生态。从组织的六个维度来分析：首先是领军人才策略，投资创业型人才；其次是柔性组织，通过小项目团队和事业部，中台赋能进行搭建；再次是流程与系统，注重数字化，飞书是内部使用的平台工具；绩效激励采用赢者通吃的独特方式；学习发展方面，内部知识萃取并信息共享；在关系与归属上，倡导丛林文化（自我生存能力要特别强）。

针对之前提到的管理误区，我们需要打造严明的战术纪律。PDCA循环（计划、执行、检查、调整）是这一方法论的核心。然而，许多公司在实施PDCA循环时存在以下问题：关键拆解不清晰、衡量指标不合理、计划拆解不合理、时间松紧把握不当、出现问题找不到责任人、不严格按照时间表推进、缺乏深入思考、责任意识不强。

打造具有生命力的组织，我们需“以人为人”。胖东来便是这样一个具有生命力的组织，但许多企业试图学习其经验时却发现难以复制，原因在于它们未能理解其内在的逻辑。胖东来的服务、供应链管理并非学习的重点，甚至分配机制也不是关键。那么，胖东来究竟是如何成为具有生命力的组织呢？

企业家的发心至关重要。在胖东来，每位员工都拥有强烈的责任意识。这种责任意识源于组织给予员工发展的空间，以及作为成年人所应承担的责任。奈飞公司也特别强调成年人文化，即员工能够被信任，信任带来强烈的责任心。在一个具有生命力的组织中，员工会基于自己的热情而工作。

除了稳定的收入来源之外，他更能在这份职业中感受到生命的涌动，仿佛一股热血在血管中奔腾。例如，胖东来的清洁工，他们肩负着清理垃圾的重任，每隔短短的15分钟便需要更换一次垃圾桶，这份工作无疑是繁重的。然而，她们为何乐此不疲？在某种意义上，她们在享受这份责任的重量，这份源自内心的热情使她们在工作中焕发出无尽的活力。在胖东来的画卷上，我们看到了一个充满生命力的组织，在这里，人与人之间的关系并非是敌对与防备，而是共赢与协作。

初次踏入胖东来的大门，我便被其独特的魅力所震撼：宽敞明亮的卖场让人心生愉悦；员工们激情四溢，却又不失平和与自然，这种舒适感让人流连忘返。这里，每一位员工都是充满生命力的个体，他们拥有独立的意志和感受，并珍视自己的内心世界。在胖东来，如果员工感到不开心，他们可以毫不犹豫地享受假期，无需繁琐的审批手续，只需放松身心，恢复活力后再投入到工作中。

于东来，这位站在企业巅峰的企业家，他洞察生命的奥秘，深知员工的重要性。当他看到员工在工作中感到沮丧，他会毫不犹豫地给予休息的机会，让他们恢复元气，带着更饱满的热情投入到工作中。于东来坚信，一个企业家眼中要有“人”，不仅要将员工视为拥有独立意志和个性自由的人，更要将他们视为组织的一员，这是人性化的根本所在。

在胖东来，物质基础是员工幸福的第一保障。首先，公司为员工提供丰厚的薪资待遇，在许昌地区，同类工作的薪资大约在3000元左右，而胖东来的员工却能拿到7000元的收入。此外，员工们吃住都在店里，过年期间，他们不仅能享受到丰富的年货，还有年终金的奖励。其次，公司推行股份制，让员工共同分享企业的发展成果。2000年，胖东来的利润达到1700万，其中1000万用于分红，根据员工的工龄和职位进行分配，将95%的利润分配给员工。最后，公司为员工打造高品质的生活环境，重金打造图书馆，营造浓厚的学习氛围。

在满足物质基础之后，胖东来开始对员工进行内在激励。首先，明确激励目的。员工来到这里，并非仅仅为了卖货或提供服务，而是肩负着传播“自由与爱”的使命。在胖东来，每一尾鱼在售卖前都会在水中养殖10天，目的是排除毒素，这背后蕴含着对生命的尊重和关爱。其次，公司鼓励员工自主探索，给予他们足够的自由空间，让他们自主经营、自主学习、自主管理。最后，公司倡导热爱，让员工专注如一，充满激情地投入到工作中。

胖东来打造了独具匠心的工匠精神文化，让保洁员成为全球最优秀的保洁团队。他们专业知识丰富，熟练掌握30多种洗涤剂，针对不同材质的物品使用不同的清洁剂。在四线城市的胖东来，保洁员的工资高达七八千，甚至超过了刚毕业的大学生。在公司内部，还通过多种宣传手段，树立榜样，激发员工的潜能。

胖东来的组织进化逻辑独具特色，通过激活每一位员工、每一个班组，进而激活门店，实现组织的自我生长。首先，领军人才并非那种强势的狼性文化人才，而是选择自主管理型、民主型的“成年人”。其次，在柔性组织打造上，实行团队自治。再次，在流程与系统上，以客户为中心进行迭代，每年投入200万预算奖励客户的投诉。此外，采用高工资加上分润制的全面激励，坚持分享与内在进化并进，班组长带头撰写操作手册。最后，在关系与归属上，强调人与人的深度链接。

与过去的企业经营理念不同，胖东来将员工幸福纳入企业经营的范畴。在新的时代背景下，企业家们需要思考：如何让员工幸福成为企业发展的核心？近期，我们前往日本研学，发现很多日本企业正致力于双重经营目的：业务成功与幸福。这两者之间存在着深刻的因果关系。

在胖东来的世界里，企业不再仅仅是追求收入和利润增长的机器，而是关注员工成长与生命状态的温馨港湾。在这里，每一位员工都能找到属于自己的价值，实现人生的价值。这就是胖东来与其他企业的不同之处，也是它取得成功的关键所在。