文 | 丹甫

编辑 | 王方玉

出品 | tide-biz

从线下零售到线上电商，传统零售模式发生了革命性的变革。

而随着团购、直播电商等新型商业模式的崛起，传统零售模式的地位再次受到挑战。行业内出现了明显的分化，曾经稳定的零售市场格局出现波动，零售市场呈现出了群雄争霸的局面。

通过这一轮电商的充分竞争，消费者对于特定电商平台的依赖心理已经被打破，购买行为变得更加多元。

为了能够在这种格局下获得消费者注意，各大平台的竞赛再次升级。但简单的“造节”已无法吸引消费者，造节高调、打折低调的情况甚至让人厌烦。

目前平台商品的丰富度已经不再是问题，差异化的竞争点就落在了两个方面：价格、服务。

所谓价格，在于消费者在多平台比价的能力越来越强，并且在直播带货、社区团购对零售渠道进行挤压之后，人们需要电商平台拿出更低价的商品。

而服务，则意味着平台需要拿出更大本事，为消费者提供超预期的购物体验。

零售平台们之间的竞争，已经升级到生态化。

零售行业中近期的一些变化，很容易让人摸不到头脑，乍一看战况复杂：

C2C、B2C做得好的，也在努力把本地生活和同城零售做好，拼团购做得好的，也在构筑自己的物流体系，同城业务做得好的，也在积极布局拼团购。

零售企业的边界感变得非常模糊，在没有边界感的战场上，所有玩家都必须做到全能。每个平台都在尽力找到自己的优势领域并放大，同时也必须补齐自己的短板。

这种变化的根源，就是消费者对于服务需求的变化。

如开篇所说，这一轮电商竞争格局骤变，迫使各大零售平台必须在价格、服务等方面全面升级，用更低的价格向用户提供整套服务体系的协同供给，而不仅仅是“卖货”，这个要求可以说非常之高。

无法实现从卖货到服务化转变的电商企业，将大概率在这一轮剧烈的竞争中败下阵来，但这场竞争目前还远没有到达终点。

在家电的线上、线下优势赋能基础上，国美正积极向家装、家居、家庭服务等多个垂直领域进行延伸，在物流的基础上增加了上门维修、保养、换新等各种差异化服务。

这些都是站在用户角度完善价格、服务能力的动作。

除此之外，国美还积极的拓宽业务边界，基于用户体验，围绕多个垂直领域做积极探索，例如最近刚刚上线的国美“折上折APP”，则是国美在提升用户体验方面的另一个尝试。国美“折上折APP”是一个可以帮助厂家向消费者售卖折扣券和现金抵扣券，消费者也可以通过这个平台去交易、周转各类折扣券的一站式消费门户，消费者可以通过折扣券获得商品的更多价格优惠。优惠券的信息聚合、折扣的透明化、平台优惠券可转赠等特点，极大地提升了消费者对国美“折上折APP”的好感度，是一次非常有意义的探索实践。

提高服务标准，提升用户体验，得到用户的肯定，可以说是业内不成文的共识，也是所有零售企业所追求的。

和所有平台一样，国美也在不断升级自己的综合服务能力，补齐各类短板，强化优势领域。以期让一个遍布全国的渠道体系，逐渐进化成一个消费者的服务系统。

渠道的服务化，是零售企业最终奋斗的方向。在这场事关存亡的大考中。放弃参与，即是死亡。

02 物流高门槛

电商行业相比传统零售的一个特别之处，就在于其服务的完成必须有赖于物流环节的配合。

但消费者很少会对此进行明显的区隔，而是很自然地将物流服务视为电商服务的延伸。

这对于电商公司来说意味着更加沉重的压力——不是自己提供的服务却需要为此承受服务的后果，为了能更好地掌控物流端的服务水平，电商公司们主要发展出了三种策略：

1.自建物流体系，进行重资产布局，如京东；

2.大量业务交给某第三方合作伙伴，同时辅以社会化的辅助，如拼多多；

3.进行综合性布局，手段多样，既有自己的投入布局，又吸收社会化力量，也有创新型的模式，如阿里巴巴。

交给第三方会节省成本，有利于早期扩张，但服务质量相对难以掌控，并且容易因为供应商的问题而“吃瓜落”，连带风险较大。

综合性布局，则对于企业的综合性能力有更深刻的考验。怎样编织成一张让所有人都满意、所有人都获利的生态网，极其考验管理层智慧。但毫无疑问，这种物流的高门槛竞争，是进入下一个零售时代的入场券。

国美正在以更高门槛的方式完善物流服务体系。对外，国美开始逐步推动自有安迅物流体系的生态化，具体的策略包括与拼多多和京东等电商平台的合作，为其平台商家提供大中型快件的物流、仓配一体化、安装交付等环节的定向服务。对内，随着业务的逐步深入，国美形成了以预约“准时达”为经营特色；以“闪店送”为优势；以快送为基本能力；大家电送装同步；提供快速、准时、便捷的物流及送装一体化服务体系，提升运营效率的同时，极大地提升了用户体验。

值得一提的是，安迅推出的包括零担、专车、装配一体化在内的供应链物流网络“安迅卡航”也将面对社会提供服务，这是一张向第三方开放的、覆盖全国并且集成了送装能力的供应链网络，其中第三方业务占比超过了30%。

在零售行业内，有能力推行生态化物流体系的企业只是少数。但这样的目标一旦达成，对于企业长期竞争力的形成就会有额外价值。

03 线下价值的回归

“消费体验”，是消费者对于电商平台购物体验的整体感知，是一种意会大于言传、定性大于定量的购物感受。为此，各类电商企业在和零售关联极强的物流方面做了大量创新。

纯线上电商平台早期的物流体系，几乎完全从零开始。需要采用大规模投资自建物流，或者与当时规模不大的早期快递公司合作——看似可以节省开支，但服务难以把控，这也让各路互联网电商付出过不小的代价。

但对原本就有线下门店资源的国美来说，物流是附着在其身上的天然属性，毫不夸张地说，凡需要基于线下能力开展的业务，国美都具有先天优势。

深耕行业34年的国美，在全国500多个城市拥有近4000家线下门店，积累了足够多的线下经验，具体到线下业务层面，从前期的从家电厂商到仓库、从仓库延伸至门店；到中期的送货上门；再到售后的安装、维修，这已是一个相对成熟的服务闭环，当然，这个闭环的上下游得以顺利对接，供应链赋能下的国美的物流体系发挥了至关重要的作用。

经过多年的经营积累，国美构建了自己独一无二的供应链体系，在供应链上下游拥有自己的优势和能力。伴随供应链开放，真选拓品战略加速落地，国美开始全力打造除家电以外，食品酒水、服饰鞋包、家居家装、日用百货、母婴玩具、美妆个护六大类目商品采购平台，原有的物流体系所覆盖的业务领域也从最初的大家电，扩展到了小家电、数码3c等更多泛生活领域，以匹配业务转型的需求。

如果说过去多年国美物流体系展示出来的独特性，是由早期线下连锁经营的业务模式所决定的，那如今国美物流体系的进化则更多是由消费者喜好所推动的。

在消费者对配送时效性要求越来越强的今天，线下门店作为前置仓的价值被进一步放大，这也是以线下起家的国美相比其他互联网企业更具成本优势、服务效率优势的原因所在。

新一轮的电商竞争中，消费者已经不再将平台区别为“互联网公司”和“非互联网公司”。取而代之的，是对服务与物流的比拼。

这个转变过程中，正是国美重回零售舞台核心的机遇期。曾经被来自互联网端的“鲶鱼们”惊醒的国美，这一次，自己就是那条鲶鱼。