樊登老师曾讲过这样一个故事，我印象很深刻，转述如下：

有一次几个来自瑞典的实习生在印度参访一个医院，他们乘坐电梯上楼，这时他们当中有一个女孩来晚了。就在那个电梯门马上就要关上的时候，晚到的那个女孩，就把腿伸到电梯里边这么一塞，她是想电梯应该都是有感应的，她一伸腿电梯就感应到了，电梯门就应该自动打开的。

结果，万万没想到的是，那个电梯门打不开，就把她的腿给夹住了！夹住之后就往上走，就拉着女孩就往上走！然后电梯里的这群人就在里边着急了，赶紧搬电梯门，使劲摁电钮，硬是把那个电梯给停下来，差点那个女孩的腿就被锯成两段了！

等人群下来之后，那帮印度人很愤怒！印度人说哪有这么傻的人，怎么敢把腿往电梯里边塞？！那几位瑞典实习生当时也吓坏了，当然也有不解，他们说我们那坐电梯只要腿一塞，那电梯门就自动打开了。

然而印度人答复说：“自动感应，它能总灵吗？”......

确实啊，我们太容易把自己过往的经验，带到一个陌生的地方去，但这种经验未必灵验啊。

瑞典实习生在自己国家坐电梯，他们有过一伸腿电梯感应自动开门的普通事实，他们据此有了经验。但是在印度就未必了。印度人认为，自动感应这事不能总灵，虽然他们的电梯也有自动感应。但是有时候灵有时候不灵。而且他们认为时灵时不灵，是非常正常的现象。但是从瑞典过去的孩子，会觉得这怎么可能不灵呢......

所以，这种简单地把经验复制粘贴，有时候是多么危险的事情啊！真是替故事中的那位女孩子紧张了一下，差点丢掉一条腿啊，想想真是后怕！

而且，当我第一次看到那个故事之后，也立刻想起自己在非洲工作时乘坐电梯的情景，其实是有过类似情况的。而且有一次我和几个同事就曾因为电梯故障被困在里面。当时我们按照国内类似事情的处理惯例，拨打电梯间里的紧急救援电话，结果对方工作人员说他当时在另外的一个地方正在工作，如果赶过来我们这里，最快也要两个小时之后！（我们当时真的是很崩溃！而且非洲兄弟说的“两个小时之后”，可绝不是我们在国内惯常理解的真的是在两个小时之后......）

于是我们打报警电话，结果人家告诉我们还是需要找电梯的专业工作人员。后来我们查到那座楼的物业电话找到物业，让物业安排技工师傅和电梯售后人员沟通......几经周折最终才解决了问题。

但是当我们从被困电梯出来的时候，也已经一个多小时过去了！那部电梯其实还挺狭小的，困了我们几个人满满当当的，还是夏天，里面空气闷闷的。当时还有我们一位女同事，一出电梯就呕吐了！（后来我们几个人回想这段经历时，还开玩笑感谢她呢，因为她说早在电梯里被困的时候，她就开始头晕很不舒服了，也早就想吐了，但是考虑大家的感受，她就一直忍着忍着！多么好的同事啊！）

曾经过往十分确信正确的经验，也不能简单地复制粘贴，这样的提醒，尤其对职场人，尤其是团队管理者，更加重要！我在课程中经常和学员们说这句话：“尤其是管理者在对下属伙伴们的沟通当中，一定记得我们认为的‘理所当然’，未必是下属的‘应知应会’，时刻提醒自己，往往两人之间的认知是有巨大的“信息差”的。否则你说的再多再辛苦，对方却也依然懵圈！”

尤其作为团队管理者，自己曾经是优秀的“特种兵”，对业务的掌握本身就具有优势，这个时候就更容易忽略下属的能力现状，以自己的默认标准要求下属，忽略对下属伙伴的辅导赋能。不仅如此，当下时代的变化是无时无刻不在发生的，各种新情况新问题都已经不再新鲜，我们时刻都需要面对“新挑战”，如果只是简单地依赖过往的旧经验，未必适合新问题。

也因此，管理者最好经常保持和下属伙伴们“在一起”的状态，大家一起“共创式”分析问题解决问题。尤其是在下属遇到困难挑战，却得不到领导的辅导支持时，就容易失掉团队归属感和自我价值感。更重要的是，管理者也失去了一次对团队建立“追随力”的良好契机！我们换位思考一下：当你在工作中遇到困难，这个时候是很渴望得到你的上级领导给到你辅导与支持的，肯定不希望你领导只是高高在上地发号施令冷眼看你吧......最近也有新闻报道某知名XX书公司，他们自己的管理层也反思有了“大公司病”，典型的就是管理者对下属只是粗暴地“拒绝、不批复”，简单粗暴地把方案打回去重做，却没有任何有价值的辅导输出。

这次分享，一方面和大家聊聊，我们认知层面，一定别简单盲目地复制经验，一定要根据具体场景具体问题具体分析；另一方面，回到职场话题，尤其强调团队管理者，时刻冷静看到自己与下属团队伙伴的“认知差”，别想当然经验式地认为自己觉得简单的，下属也一定不觉得难。

这确实只是一个“很小的点”，现实职场中最容易被忽略，因此与大家分享，既然很小，也很容易做到的改变，那就让它成为帮助我们进步的有力支持，每天积攒一点点，哪怕只是一点点。

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