开猿节流，降本增笑：为什么各种互联网的“敏捷”暴雷了....

你有没有遇到过这种场景：你在一家企业开始探讨业务流程中的系统化的风险管理、需求管理、变更管理时，对方已经开始不耐烦了：

“我们公司早就敏捷了，你们说的这些太重了…瀑布式管理过时了”，

你怎么答？

然而，他们恰恰没有意识到的是，他们做的已经不再是有一定容忍度的、单纯的to C业务了…游戏APP用不了，大不了重启，就算系统维修1个小时中，作为玩家我也忍了，干点别的去，一会儿再回来呗，但，to B核心业务系统你断1个小时试试…

到底什么是敏捷，这个事情，我们不要去纠结、我们不是标准协会的，用的是不是敏捷方法也并不重要，重要的是你到底在做什么业务、心里没点数么？

我们不能以牺牲可靠性、安全性、可服务性、可管控性等为代价，为了敏捷而敏捷…

我认为，敏捷至少有两种生长出来的形态：

第一种，野蛮式成长，这决定了试错无错，但是一旦你这个业务开始变得巨量，你就必须要去面对巨量的业务管理和标准管理，否则早期的微小错误可能会迅速被放大，并带来极为恶劣的企业影响甚至社会影响。

第二种，基于精益生产管理的理念，已经对一块业务有了精细化管理能力了，产品具备解耦性以及标准化作业水平，此时在日常运转中，将体现为高效的组件级运转，

但基本前提，仍然是有一个扎实的管理功夫在，才可能确保稳定的持续运转、灵活又不失节奏的应对变动。

我是非常反感轻易以某种概念来划分发展阶段的，譬如什么网络化、信息化、数字化、智能化…这些东西一定是线性发展的吗？它或许是一个技术时代的代名词？

在实际工作中，我们会发现，很多技术现象是混合在一起，系统性涌溢的，只不过突然有一天，这种进化的形式被定义为了数字化，有的被叫智能化…

到底有没有准确的专业定义呢？没有。

纠结这些区别有意义吗？没有。

很多企业还习惯于讲稳态和敏态概念的推广，这同样非常容易让企业陷入困惑，哪些是稳，哪些是敏，哪些应该稳，哪些应该敏？

强行进行概念上的撕裂，最后造成的是业务形态上的扭曲和畸形。

重要的是，组织要解决的问题是什么？

要用到什么技术或流程，需要什么样的人来，如何解决，这才是关键。

那么，敏捷的含义是什么？

“借助公司的产品和能力资源，更快地响应客户需求，更准确地交付价值。”

注意两个点：第一是更快，但第二是更“准确”！

对于已经上了规模的企业来讲，一定程度上，从管理角度，准确更为重要。除非你不需要对业务的后果负责。

当今组织对敏捷有哪些典型的误解？

前些年，各行各业的公司都争相变得“更加敏捷”。

尤其在软件开发中，许多团队已经“敏捷”了相当一段时间。

别管做的怎么样，至少有很多公司在谈论敏捷。

但是对敏捷在实践中的真正含义的理解却五花八门甚至南辕北辙。

在团队和公司层面，真正的敏捷对许多人来说只是一个遥远的梦想。

在许多公司，敏捷性已经成为一种义务，而不是一个积极的目标。

太多时候，我们看到公司和员工是为了改善他们的形象而宣扬他们是“敏捷”的。

譬如：使用了看板...把一些关键环节省略了，突然发现业务分析、分析不下去了...需要更高成本的业务沟通会...然后又回到了瀑布式开发标准梳理..

但根本没有改变他们对客户需求的反应方式，也没有创造客户价值，甚至更加与世隔绝、远离客户及其期待。

那么，到底什么是敏捷呢？

如果你的目标是培育一个真正敏捷的组织，那么这三个主题比其他的更重要：

1决策机制

2现金流规划

3运营文化

要成为真正的敏捷，你不能忽视这三者中的任何一个。

第一、决策机制

敏捷决策可以用一句话概括如下：

公司需要在决策需求源附近（往往是业务一线）进行决策，并尽量减少中间环节，同时需要秉持清晰的战略和明确的公司价值观与目标。

精心选择的员工和团队必须能够被授权、可做出符合公司利益和目标的决策

敏捷方法和精益思想提供了一些实现目标的方法。

快速交付价值：敏捷方法强调小型、可迭代的工作周期，通过持续集成和迭代开发，使团队能够快速交付具有业务价值的产品或功能。

响应变化：敏捷方法鼓励团队及时对需求变更作出调整，通过持续反馈和迭代中的改进，能够更好地适应变化的需求和市场。

高质量产品：敏捷方法注重质量，通过测试驱动开发和持续集成等实践，确保每次交付的产品都具备高质量标准。

透明和迭代的工作流程：敏捷方法强调透明和可见性，通过信息共享和团队协作，确保整个开发过程中的工作流程可监控和可调整。

学习和持续改进：敏捷方法倡导学习型组织，在每个迭代结束后，通过回顾会议等机制，总结经验教训并进行持续改进，以提高团队的效率和质量。

减少浪费：精益思想强调消除不必要的浪费和降低开发过程中的非价值增加活动。通过价值流分析和流程改进，实现高效的价值交付。

流程优化和持续改进：精益思想注重流程优化和精益化，通过价值流映射和持续改进，消除瓶颈和浪费，提高工作效率和产品质量。

然而，上述所有方法的落实都需要建立在管理层信任因此不做过多干预的基础上。这种敏捷形态来自于西方的一群创业精英，他们懂研发、懂业务、本身就是高度的个体自我管理与经验体....在不断合作和争吵中走向一个又一个突破....

为实现公司目标，公司应该有勇气让团队自由运作，并减少来自项目或投资组合层面的过多控制、审核与尤其“定期批评会”。你批评那玩意儿吧真不一定对，批评错了，别人由于职级关系又不便于直接纠正你，于是就成了新时代的“管理层的新装”...光个腚、满街跑...

时代变了，管理层本身的工作权利范围应该被界定、被标准化管理，并同样要虚心向基层学习、向各领域专家学习，否则那不是一场举着进步旗帜却向奴隶社会的退化吗？怎么能叫敏捷进化呢？

如果我们只允许管理人员作出决策，那么责任矩阵就失去了意义。

在很多敏捷实践中，当我们把决策授权尽可能下放时，中层管理人员其实变成了事实上的决策者…此时已经没有矩阵制约。就算我说错了，你不能轻易反对，因为我比你“大”。

所谓的领导者往往是相对平等的跨领域专家角色，他通过让其他人做出正确的决策来创造价值，而不是通过直接指示来管理他们。

第二、现金流规划

在许多公司中，人们都被固定的预算所限，并谨慎的关注着销售额（赚多少钱花多少钱...典型的老当铺思想），每个人都必须接受这种安排。这种态度也适用于奖金和工资。

然而，金钱不能单独地、自然地创造出一个相互竞争、共同发展的良好机制，

企业需要确保现金流与公司的战略方向和日常决策保持一致，而不是仅仅依据金钱数据来反向控制和驱动整个组织的运作，那是真的内部资本化，反人性的动作往往都是这么来的。

当预算由“其他人”设定时....

在许多公司中，现金流规划仍然扮演着重要的角色。在制定预算时，资源被分配给特定的项目或团队。这种现金流规划直接指导着公司的行动。

然而，这也带来了一些问题，因为预算往往是由不同负责创造公司产品或服务愿景和目标的人来制定的。

在这种情况下，预算的存在限制了他们的行动自由度，甚至使一些事情变得更加困难。

因此，组织需要思考如何在现金流规划中找到平衡，确保它能够支持和促进组织的战略和目标，同时给予团队更多的灵活性和创新的空间。

预算流程从未改变.....

预算往往被认为是必须的，而且很少受到质疑。

在讨论预算时，很多事情都被基于历史发生所认为是理所当然的，并且少有人考虑以不同的方式做事情。

希望组织进化的公司应开展一场对话，探讨以下问题：“我们为什么需要制定预算？预算的目的是什么？通过预算，我们希望实现什么？”

没有创新型思维和开放氛围的团队必将被这个市场淘汰，或早或晚。

一旦公司找到了这些问题，自然就开始思考、尝试、讨论和验证不同的方法，从而找到答案。

这样的对话可以激发创新，鼓励公司考虑更有效的资源分配方式，使团队更灵活地应对变化，并寻找更好的业务增长机会。

只有打破传统的预算束缚，公司才能真正发展和创新，否则怎么能叫公司级敏捷呢？你钱都是有限的，折腾的度完全取决于管理层画的一亩三分地，内只能叫实验室...一旦发现金矿，你还得来一遍复杂的审批流程...然后眼睁睁看着隔壁王老三把黄金一块一块搬走了...欲哭无泪。

当事情围绕销售发展.....

销售在企业运营中扮演着关键角色，对现金流产生深远影响。

销售预测通常是企业资源规划中的重要环节。

我们常常会听到类似“我们已经向客户做出了承诺”或“必须这样做，因为已有销售业绩”的说法。

经验丰富的销售人员往往可以创建具有说服力的销售预测图表，以推动自己的项目在组织中获得支持。

然而，尽管销售扮演着关键角色，但它不应与其他类型的企业资源规划相抗衡。销售应当与整个组织的规划与运营保持一致，而不是独立进行。

“激励”的问题.....

1奖金通常会在不必要的长时间内锁定目标，从而降低组织的灵活性。

2奖金，尤其是个人奖金，在公司内部容易导致筒仓心态、信息失真、利己主义和动力减弱...甚至恶性竞争与打击。

第三、运营文化

现在几乎所有人都知道，在变革的时代，企业文化也需要重新打造一遍。

没有真正的文化变革，一个组织就无法实现真正的敏捷进化，我也突然意识到，如今是不是互联网企业、是不是传统企业，都得进化了，敏捷思维和方法其实是一种企业新文化的革命，必然带来管理上的更新换代，这是为什么很多企业不敢规模化推广敏捷的关键原因之一。

组织的日常决策必须基于一套可共同理解、支撑公司敏捷开发方式的价值观。

有人会疑问，组织文化真的可以改变吗？

答案是肯定的。

答：1、管理层更迭；2、大量新人才的引入（但这不代表对老员工的排斥，恰恰应该考虑的是对老员工的支持和尊重，他们本身也是企业持续资产的一部分，为什么最近很多企业业务频繁出问题了？动了中流砥柱了....）；3、组织给时间融合。

在讨论敏捷组织时，问自己几个关键问题很重要：

我们的顾客价值由什么组成？

我们创造顾客价值的长期目标是什么？

什么是质量？

如何在公司创造质量？

公司的商业逻辑是什么？

我们在市场和劳动力市场上希望处于什么位置？

这些问题的回答有助于确保在不同地点、不同人群以相同的价值观做出不同领域或不同层级的决策。

尤其在软件公司，这些问题应该影响每个Scrum团队的任务优先级和冲刺计划。

此外，质量的概念必须在完成的定义中得到明确反映。

改变组织文化的洗牌说到底是终极BOSS的对自己过去的判断和行事方式、思考方式的决绝，而不是换个人顶雷，自己继续懒惰，这才是挑战人性的最困难的问题。

只有这些终极BOSS充分理解并接受了敏捷组织的价值观和目标时，所谓敏捷才能实现，否则投资做一把敏捷也就是赶了一把时髦...

公司在成长过程中，往往会出现一些部分管理层认为的“多余”人员，尤其是那些支持销售和间接创造客户价值的岗位。

有些管理层通常认为，与业务无关的都应该直接干掉，因为他们带来了额外的开支，而且业务过程非常繁琐。

如果是基于这个初衷做敏捷转型，那大概率不是要在市场上获得竞争优势，而是自掘坟墓了。为什么近期各种互联网的系统暴雷了？我们不能轻易判断其根本原因，但我们看到了结果。

所以，仅仅追求效率和速度不足以成为一个真正敏捷的组织。

真正敏捷的组织应该以群体积极进步为终极目标，以集体智慧共同为业务创造更好的条件。这需要公司有着非凡的眼光、魄力和领导艺术。

公司应该不断自我审视而不是以“批判下属的方式”来优化工作方式和流程。更不要认为我10步少5步，就是“敏捷”了…