公司管理者因为官僚作风或者好用惩罚措施，不但会遏制员工的热情，也会给企业带来伤害，而学会满足员工的期望，将会给企业带来意想不到的效果。
员工积极性高涨的企业——譬如财捷公司（Intuit）和《巴伦氏》（Barron’s）杂志，他们比竞争对手的业绩更加出色。这是希洛塔咨询公司对250万名员工的调查结果。
希洛塔咨询公司（Sirota Consulting）调查的28家公司共雇用了92万名员工，其中14家公司的股价——被认为是员工士气较高的公司——2004年平均上涨16%，而行业平均水平仅为6%。
希洛塔咨询公司高层领导戴维·希洛塔说，管理者应该让员工对工作产生自豪感，不要采用盛行于90年代末期的强硬策略，譬如为了提高股东价值，甚至在公司运作正常的情况下裁员。因为官僚作风或者好用惩罚措施而遏制了员工的热情，会影响到企业的成长。
员工有三大基本目标。首先，希望得到公平对待。我们将其称为平等。员工希望知道他们是否得到公平待遇，也就是一般所称的竞争力薪酬，以及福利和工作安全感。目前，员工特别需要的是医疗福利，因为医疗费用非常昂贵。除去经济因素，员工希望得到尊重，而不是被当作孩子或者罪犯。平等是基础。满足这些需要才能起到根本的改善作用。假如员工觉得薪水太低，或者公司极为吝啬，千方百计压低工资，这家公司无论采取任何措施基本上都是徒劳。这与业界许多人的看法背道而驰——他们认为工资不是非常关键，实际上工资非常重要。其次，员工希望从工作中获得成就感。关键要素是对自己从事的工作和所在企业引以为豪，没有人愿意为由一群骗子操控的公司打工。
第三是同僚感情。这点在业界并不为人关注，但它却很关键——其目的不仅是为了结交朋友，也是发扬团队精神。这是员工满意度的一个重要因素。
这三大基本目标几乎带有普遍性。很多人都认为新一代人的想法不同——譬如，X代人并不关心工作安全感。这种说法毫无根据。不论在哪个国家，不论男女，也不论是新经济还是旧经济，职业的安全感都是关注的重点。许多新经济公司内部破裂的原因之一就在于忘记了基本管理。研究报告表明，某些基本准则不可抛弃。那些认为组织应该扁平化要消除等级制度等观点纯粹是一派胡言。传统的管理准则中有些非常重要而且非常有效。当然也有一些原则很有破坏性，譬如不允许员工对自己的工作方式发表意见。
那么，如何防止管理人员打击员工的工作积极性？资料显示，员工对新工作总是干劲十足，其中多数人很喜欢新公司，并希望在那里结交新同事。但研究资料之后就会发现，五六个月后这种士气或热情就急剧下降。有人说这是因为蜜月总会结束。但我们发现在10%的公司中，员工的整个职业生涯都处在蜜月期。这表明有些公司能够保持员工的工作热情。
大家普遍认为，如果企业对员工漠不关心，员工就难以对企业产生热情。具体表现在几件事上，譬如工作安全感。我们期待员工对企业热情忠诚，全心全意投入工作，但经济状况稍有不佳，或者预计会出现下滑，企业就会立刻裁员。他们被当作消耗品，就好比是活页文件纸。企业对员工的工作完全不关心，又怎能指望员工对企业忠心耿耿？
上世纪90年代经济繁荣发展，当时人们普遍认为工作安全感并不重要，尤其对于高科技行业的年轻人而言，如果丢了工作，他们可以扬长而去并立刻找到新工作。但随着高科技行业的崩溃，调查显示，工作安全感又重新成为人们最关注的要素。以士气高昂的西南航空公司为例。9·11事件爆发后，该公司宣称：“我们的股价将受挫下跌，但我们不会裁员。”这就是以实际行动证明公司关心员工的行为。
抑制员工热情的其他因素也会影响业绩，譬如缺乏培训、设施匮乏，以及所有可以称为“官僚作风”的行为，包括无用的文书工作，无法作出决策或者无法及时做出决策。组织内部的冲突也会挫伤员工积极性，我们发现，影响最恶劣的冲突发生在员工之间，部门与部门的冲突会削弱企业实力。员工来企业并不是为了互相争斗。
最后，公司把员工当作二等公民的地位结构也是障碍之一。譬如，正式员工与计时员工就好比是两类完全不同的人。前者是专业人士，而对后者却必须保持警惕。停车场等都是地位的象征。在美国中西部的大型工厂里，正式员工都有自己的停车位，而计时员工的停车位则被安排在某个遥远的地方。人心振奋的公司已废除了这类东西，因为这些与业务开展毫无关系，只是为了满足某些人的私欲，结果却伤害了大部分员工的自尊。
收录于《管理与决策》期刊2006年5月号
