“公益性发展，企业化管理，市场化运作。”

文 / 巴九灵

一个灯泡，在医院要流转几个部门才能报废？

在这里，医疗区域用的灯泡，折旧30%后，会依次流转到其他职能部门，直到淘汰。

微小环节的精细化管理渗透进各个部门，见缝插针地降低了成本。

在许多医院里，手术中发生“错漏收”的情况较多，这指的是核对器材和使用物资清点容易出错，需要用大量人力反复核对。但在这家医院，手术前，医生会根据手术类型和难度及个人习惯定制手术套包，这又节省了手术前中后的大量准备和复核的人力。

不止如此，与之合作的洗涤公司，会为每件医用织物植入RFID芯片，方便全程追踪管理，曾经一件反复清洗几十次就会变脆变硬的洗手服，在这里用升级后的技术清洗上百次，依然能够正常穿戴，这也是节约成本的一环。

医用织物洗涤

走在精细化管理前线的这家医院，既不是公立医院，也不是私立医院，而是一家由国企出资兴办的医院——厦门弘爱医院。

去年，小巴曾到访弘爱医院进行实地调研，其中发现，这家医院力争将企业管理经验与医疗技术融合得恰到好处，同时在平衡医院普惠性和医疗模块盈利方面，有不少创新之处。

今天就把这些见闻和经验分享给大家。

除了细节“增效”，在许多方面，弘爱医院都与传统的公立医院有所不同。

连清荣是弘爱医院的儿科主任，之前在公立医院，每天他和其他医生之间最常问的问题是今天看了多少病人。

接诊量是全国多数医院医生薪酬的重要考核指标，与科室效益息息相关，医生受接诊量影响的浮动工资，在工资中占比近半。

根据《国家高质量运营发展要求》，公立医院的医护绩效工资只能在40%左右的水平浮动。40%其实并不算少，但实际情况中，大部分公立医院依赖接诊量核定的绩效，甚至还要超过它。

接诊量的增加，让有限医疗资源尽可能容纳更多患者，但也不可避免地降低了就诊体验和患者满意度。

关注最近两年公立医院的相关新闻就会发现，与公立医院强关联的词语不是“看病难”，不是“抢号”，而是“高质量”和“满意度”。

而在弘爱医院的医生薪酬体系里，科室效益不与医生的薪酬直接相关，更重要的标准是患者满意度。

根据《2023年厦门市二级以上医疗机构满意度调查分析报告》，2023年，厦门全市36所二级以上医院，厦门弘爱医院以97.84的总体满意度得分，位列三级综合医院第一。同属弘爱医系的厦门弘爱康复医院、厦门弘爱妇产医院，分别位列康复专科医院第一、妇产专科医院第二。

在业内，嘈杂的儿科是患者满意度较低的科室，排在后三名，原因在于，儿科又被称为哑科，孩子对自己的病痛表达不清楚，这往往会提高医生的沟通成本，心急的家长也会增加沟通难度，满意度想提升到90%来说非常困难。

儿科急诊患者

但在弘爱，儿科患者满意度在各科室中名列前茅，能达到95至96分。

从薪酬角度看，它也有所不同。

近年来，各地公立医院在探索实行“年薪制”，而这一制度在弘爱医院创立之初就已执行。

医生整体工资的浮动幅度较小，不需要通过接诊量来“攒工资”，但满意度下降则可能影响医生已有的收入，这种机制从“多接诊，多赚钱”的引导，转移成用患者满意度督促医生更专注于患者和本职工作，让患者的就诊体验变得更好。

根据连主任的观察，通过其他方面效率的提升，并不会拖低整体的医疗效率和营收。他可以花更多的时间为患者诊疗，医院在保证接诊量的同时，会通过其他“一站式”举措提升效率。

比如，医院将检查、诊室、药房等设置在一个空间，避免患者来回跑，减少非医的等待时间，这既照顾患者就诊体验，也提升医疗效率。

在治疗流程上，一些复杂疾病的诊治需要多个科室合作，弘爱医院推出了多学科门诊和疾病诊疗中心，如甲状腺诊疗中心、肿瘤多学科联合诊疗等，挂一次号就能在医生指导下看不同科室的专家，获得最合适的治疗方案。

相比于其他医院的针对复杂病情发起的会诊流程，成熟的多学科联合诊疗的联动，能让患者得到更高效、规范的治疗，而优化就诊流程提升了弘爱整体的运转效率。

能有底气做到这些改变，与弘爱医院背靠的厦门建发弘爱医疗集团有关，它是建发集团负责医疗服务产业培育的全资子公司，目前有医疗、健康和产业服务三个业务板块。

从属性上看，弘爱医院在性质上属于国有和社会办医，属于一家非营利性的综合医院。

2013年，建发集团以捐赠的方式发起设立慈善基金，基金会兴办了这家三级非营利性综合医院。但细究它的性质，却不能简单以“公”“私”区分。

厦门弘爱医院

划分医院的“公”与“私”，概念常容易混淆。

根据医药卫生报2023年一篇文章的解析，“民营”“非公立”对应“国有”和“公立”，其中国有医疗卫生机构包括政府、国营企事业单位举办。

“社会办”对应“政府办”，政府举办的医疗机构一般是指公共财政直接供给的医疗机构，除此之外都是“社会办”。

弘爱医院背靠国企，属于“社会办医”的一种特殊形式。

60年代初期兴起的有福利性质的“厂办医院”，是国企办医的雏形。

国企办医经过三个阶段，为保障企业安全生产，工伤急救和防治职业病，应运而生的建立期；造福企业职工的发展期；到如今收支难平衡的改革期。

它们都走向了一个萧条的结局，这主要是因为他们在创立之初，就将医院定位为“员工福利”，就诊人群只限于企业内部员工，导致医院的患者数受限、专科水平得不到发展，整体效益不佳。

曾经厂办医院在有一定物资的前提下，转型改制都存在困难，建发弘爱医疗集团又是怎么在医院被患者认可的情况下又能维持集团整体运转？

与厦门弘爱医院党委书记游兴泉的交谈中，他认为，医疗应该回归本质，真正落实“以患者为中心”，秉持“用最低的成本，最小的风险，为患者提供最适宜的医疗服务”的定位，逐步建立差异化的核心能力。

公立医院现在仍然是中国医疗服务体系的主体，但公立医院因公益性和福利性的特点，相对于私立医院而言资源配置效率较低。

非公立医院作为医疗服务的另一种选择，虽然其个性化、效率化的管理能力比公立医院更强，但却普遍以盈利为目的，鱼龙混杂，民众的信任度较低。

而社会办医（包含国企办医）在民众眼里，则相对处于一个尴尬的境地：大众认知尚且不足，反而容易被视作与民营医院一样，从而滑入负面的刻板印象。

打破认知的其中一个办法，就是看国企办医或者其他形式的社会办医，如何能解决公立医院与民营医院都未能解决好的“老问题”：一家医院的盈利性与公益性如何平衡的问题。

所谓公益性，就是回归医疗本质。

弘爱的逻辑是，优先满足患者的诊疗需求。

近两年流感高发，高峰期有些带家长的孩子动辄需要在医院排队数小时才能看上医生，短暂问诊后，又要做检查，然后再折返回诊室让医生看结果，不仅浪费时间，也增加流感期间交叉感染的可能。

而通过弘爱的互联网咨询平台，患者可以根据自己的初步判断，自主选择检验检查项目并在线上预约检查，到医院先检查，再拿着检查报告找医生看诊。这既丰富了医生的诊断依据，也提高了患者的就诊效率。弘爱目前已开放血/尿常规、流感病毒抗原检测、胸部CT等10余项检查检验项目。

互联网咨询平台并不是新事物，但市场的大部分互联网医疗平台，普遍仅提供线上问诊，弘爱则将线上问诊和线下检查、诊疗加以融合，是提高就医效率的一次新尝试。

对于疑难症，以往部分患者需要到北上广求医，或者自己联系北上广专家来地方手术，多数为求医问药所累的患者家庭负担不起这种求医方式。

弘爱医院则搭建了一个链接优质医疗资源的平台，与国内外知名专家合作，让患者在厦门就能满足个性化的就医需求，目前，名医联盟平台已有60余名专家签约。

与此同时，弘爱医院关注患者不仅限于疾病的诊治，还包含治病以外延伸出的更多需求，这就平滑过渡到了盈利性的部分。

例如从弘爱医院提供诊疗后的下一步服务来看，患者的愈后就有可能成为盈利点。

从架构上看，建发弘爱医疗集团旗下还有弘爱康复医院、弘爱妇产医院、弘爱养护院等医疗服务机构。目前几家医院之间都有连廊连接，为患者从急性病到慢性病再到康复的过程提供一站式服务。

如厦门弘爱康复医院是建发集团全资子公司建发医疗投资兴办的三级专科康复医院，弘爱医院的骨科、神经内科、重症医学科等科室患者在住院时即可接受早期康复治疗。

厦门弘爱康复医院康复中心

对于家属来说，把达到出院标准的病人接回家，与病人能够回到正常生活中去还有很大的距离，而康复医院正把握这一需求，弥合了患者从医院到家庭的距离。

与此同时，每名患者都有自己的康复团队，康复医院里模拟的生活场景，有从床边走到桌子倒水，切菜，夹菜、驾驶等训练内容。因为满足了患者的真实需求，弘爱康复医院开院3年就已“一床难求”。

以关注患者的需求为前提的医疗行为，为弘爱医院的技术能力和就诊体验背书，也为弘爱医疗集团其他模块业务提供了盈利机会。

截至2022年，中国有公立医院1.2万个，民营医院2.5万个，民营医院占67.6%，公立医院数量连续7年下滑，民营医院数量却持续增长。

这表明，公立医疗资源和高质量医疗服务紧缺等问题，使得社会依然亟需非公办医疗来补充，而过分逐利而违背医疗初心的部分私立医院在技术上差强人意，公立医院和私立医院固有的痛点，催生了厦门弘爱医院这样的“第三类医院”。

人们喜闻乐见的是，在医疗领域和医院，也能同其他领域一样，有更多“供给侧的改革”，有鲶鱼闯入平静的水池内，由此进一步解决就医“供不应求”的局面，倒推其他两大医院卷出更好的服务、技术与体验。

本篇作者 | 南诗 | 责任编辑 | 何梦飞

主编 | 何梦飞 | 图源 | VCG