在理顺企业价值流的前提下，下一步的工作就是开始确定价值点。如果一个价值点对企业具有“高价值”，那么它意味着它有助于提高企业的绩效，或有助于使企业完全不同于其竞争对手。

例如，装运可能具有企业的价值，具有“高价值”属性，因为它具有突出的性能，可以使企业在竞争中脱颖而出。换句话说，即使它没有特殊的功能，只要它能够满足客户的需求，就有可能为企业创造“高价值”，因为客户满意是维持运营成本稳定的前提。

然而，并非所有作业都是具有高价值属性的值点。在企业管理过程中，总是存在一些工作：它们只是增加了提供服务或产品的成本或时间，并没有给客户带来价值。为了从根本上消除这些浪费，管理者必须通过问自己以下问题来挑战价值流中的工作。

顾客真正需要什么？

为什么我们需要实施当前的工作步骤？

企业是否有可能以不同的方式满足客户的需求，甚至不采取任何措施？

当前的工作步骤是导致生产或工作的浪费吗？有可能重新排列步骤之间的顺序吗？

在当前的流程设计中隐含的假设和目标是什么？

现行的控制和管理方针是否合适？

如果我们采取这一步骤，我们需要实现什么样的知识或技能？

顾客真正需要什么？如果经理对此有疑问，他可以直接询问客户。因为对于一些工作，客户可能根本不需要它。通过识别客户需求、检查当前步骤和识别浪费的链接，经理可以识别满足客户需求的基本任务，并消除与客户需求无关的活动。

理解当前操作系统的历史很重要，因为对于管理人员来说，基于当前工作体系结构设计特定的规则或假设更为有利。例如，一家公司以前设计过一个系统来适应每个员工的技能水平，但是现在不再需要雇佣那个级别的员工。企业原有的管理信息系统很可能局限于某种操作方式，管理者在理解这些限制时，可以设计新的工作流来避免以前的限制。在很多情况下，企业的选择都是为了适应过去的一些特殊原因，制定相应的控制规则。事实上，这些系统根本不需要存在，因为这些系统的运行成本远远大于企业的预期收益。

此外，还有一种非增值活动，其中高技能员工从事的工作只需要较低的技能。对于这些活动，管理人员可以采取简化或标准操作，使其他员工胜任。此外，还有一个系统必须依靠特定的信息，只有一个特定的员工才能操作。在这方面，管理人员可以使用基于信息系统的解决方案和技术来消除整个非增值过程并实现自动化。

总之，精益研究管理公司建议管理者在管理过程中集中精力于具有“高价值”属性的任务，以便有限的精力和资源能够用于最有价值的价值点。同时，管理者需要确定当前的绩效水平以及达到当前绩效水平的原因。在我们对某一价值点有了深刻的理解之前，管理者不应该轻易地改变自己的价值观。