1954年彼得·德鲁克出版了《管理的实践》，这本书的出版标志着现代管理学的诞生。据此，他被誉为“现代管理学之父”。德鲁克管理思想成为杰克·韦尔奇、张瑞敏、任正非等国内外企业家的指路明灯，指引他们不断探索、前进。那么，德鲁克管理思想的精髓是什么？管理者必备的五项修炼是什么？

11月19日是德鲁克诞辰114周年，我们将德鲁克的学生、清华大学签约教授、德鲁克管理学专家、《百年德鲁克》作者那国毅在嘉宾商学的授课文章《德鲁克的1358》重新发布，让我们一起温习德鲁克深邃的管理思想，以此纪念这位管理学大师。以下，Enjoy~

2000年，德鲁克与那国毅在美国德鲁克管理研究生院

德鲁克是谁？这个问题很难回答，因为德鲁克的著作从政治学、社会学、经济学到管理学，甚至日本艺术、小说，包罗万象。那么如何准确地解读德鲁克？作为德鲁克先生的学生，我只能依靠他老人家在世时对自己的称谓来试着解读。德鲁克是作家、咨询顾问、老师、社会生态学家。这是他在世的时候，别人问“你是谁？”，他通常回答的顺序。

前三个称谓显而易见，什么叫社会生态学家？这是德鲁克先生自己创造的术语。德鲁克终其一生，花了66年的时间，研究了三件事:人、组织与社会。简言之，研究人与组织，组织与社会，人与社会这三者之间相互关系的人，就叫社会生态学家。

2000年9月29日，我在美国德鲁克档案馆发现了德鲁克在1999年1月18日写下的“我认为我重要的贡献是什么？”一文。我把这个珍贵文献带回中国并译成中文与中国企业家和管理者分享。德鲁克写道：

我想着重和大家分享“管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术（LIBERAL ART）”这句话。德鲁克在他的《新现实》一书中清晰地解释了为什么称“管理”为一门“综合艺术”。他说：“管理被称为是一门综合艺术——‘综合’是因为管理涉及知识的基本原理、自我认知、智慧和领导力；‘艺术’是因为管理是实践和应用。”我认为，知识的基本原理、自我认知、智慧和领导力这四个方面属于“知”；而实践和应用属于“行”。

美国德鲁克档案馆

因此，德鲁克把管理视作是一门真正的综合艺术，就是把管理看作是“知行合一”的学科。这与中国明代思想家王阳明提倡的“知行合一”是不谋而合的。

为什么要学习德鲁克管理思想？2005年，我在“德鲁克的1358”这篇文章中写道：德鲁克管理思想在过去60多年，对西方社会和经济发展起到过重要作用，他的管理思想影响了一代又一代的西方管理者（还有日本管理者），我也真诚地希望德鲁克管理思想能为21世纪中华民族的腾飞闪烁其应有的灵光。

2000年5月12日，彼得·德鲁克为北京光华管理研修中心成立的题词如下：“迅速培养称职的管理人才和创业者，使他们能与世界顶级强手竞争，显然是中国最需要的，也是中国社会与经济取得成功的关键。北京光华管理研修中心为中国管理者和创业者提供全世界最优良的管理知识和管理工具，不但对中国，而且对世界都是至关重要的。”当时作为该中心首任德鲁克项目的负责人，我把他的题词译成中文。我们应该如何理解德鲁克的这个题词呢？

2009年我在《百年德鲁克》一书中谈到德鲁克对中国的贡献，我写下了以下文字：“德鲁克历经两次世界大战，他对战争爆发的原因有着深刻的理解。这两次世界大战都是由世界强国德国发起的。当一个国家过于强大，没有其他国家的制衡，这就非常危险。

看看今天的世界，美国是世界最强大的国家，能制衡美国的国家还没有出现。苏联解体了，今天俄罗斯的力量不够，全球望去，在世界上有四个新兴经济体，一个在南美洲，一个在北美洲，两个在亚洲。南美有巴西，北美有墨西哥，它们似乎也难以抗衡美国。亚洲有印度和中国，印度似乎也不行，它自身有很多问题。最后，他把希望寄托在中国身上，只有中国在经济上可以抗衡美国。

中国现在已经成为世界第二大经济体，在国际事务中扮演越来越重要的角色。2009年4月在伦敦举行的G20会议，有媒体称这实际上是G2会议（美国与中国），美国在经济上受到了中国的制衡。2009年4月26日，世界银行行长佐利克表示，中国在世界银行和国际货币基金组织中的代表权，将受到‘公正、充分’的体现。看来德鲁克的远景正在聚像之中。”

“德鲁克的1358”是我为繁忙的中国企业家和管理者提炼和总结的德鲁克管理思想精髓。通过对德鲁克管理思想系统的研究，我将德鲁克的管理思想整合在一个简明的框架内，我把这个框架称为“德鲁克的1358”。所谓“1”就是德鲁克关于管理的一个定义；“3”是指德鲁克提出的管理三大任务；“5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作；“8”是指德鲁克倡导企业需要设定的八大目标。德鲁克的1358就是德鲁克管理思想的精髓。

掌握德鲁克管理思想精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为管理者，我们首先要弄懂：管理是什么？管理为什么？德鲁克说，“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”

在德鲁克管理的定义中，他使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因，组织的目的；为什么做自己所做的事情。关于使命的假设规定了组织把什么结果看做是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应该做出何种贡献。所以企业成立做的第一件事就是定义使命。

举例说明，阿里巴巴的马云定义了阿里的使命，“让天下没有难做的生意”，所以阿里从1999年创业到现在是21年，不管是做淘宝、天猫，还是支付宝，包括今天的阿里云，都围绕着一件事儿，如何让生意能够很好地做成。使命之下分解为三大任务，五项工作和八大目标。限于时间，我简单地介绍一下企业八大目标的营销、创新和利润需求。德鲁克通过他60多年的咨询实践，他发现唯有营销与创新才能创造企业的成果。那么，什么是企业的成果呢？满意的客户就是企业有效经营的成果。

德鲁克认为，利润是会计为了记账而发明的术语。我们知道，利润表有三行，第一行是收入，第二行是成本，收入减成本就是利润。由于利润在利润表的最后一行，我们称为底线。在真实的企业经营当中，根本就没有利润这么回事儿。因为企业是基于永续经营的假设。他用以下三句话重新定义了利润。利润是对经营有效性的验证；连年亏损不能算是经营有效吧？利润是风险的准备金，不要分光花光吃光。今年突如其来的疫情，企业如果有现金流就能活下去，没有现金流就活不下去。利润是未来运作的成本。我们要数字化转型，我们要上新的项目都需要企业利润的支撑。

今天核心内容就是围绕德鲁克的三本经典著作《管理的实践》《卓有成效的管理者》和《创新与企业家精神》而展开的。

第一本德鲁克的经典：《管理的实践》。1954年《管理的实践》的出版，标志着现代管理学作为一门学科的诞生，因此德鲁克也被誉为现代管理学之父。按照德鲁克的说法，“《管理的实践》是全面探讨管理学的第一本著作。”注意他说全面探讨管理学，不是局部探讨。因为，管理必须同时需要考虑三个方面的问题。第一、必须考虑成果和绩效，这是企业存在的目的（使命）；第二、必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织；第三、必须考虑外在的社会，也就是企业的社会责任。

德鲁克非常前瞻性地提出三个问题，看似很简单，但回答起来很困难。我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？德鲁克经常讲供应商所提供的价值和客户所需要的价值往往是错位的。星巴克大家都很熟悉，舒尔茨说咖啡是我们卖的产品，不是我们的事业，所以星巴克并不等于咖啡。星巴克的事业是什么？他回答说星巴克的事业是实现客户和员工的梦想。

什么是企业？大家说企业就是赚钱的工具。德鲁克则说企业是提供某种社会功能的组织。我们放眼望去，衣食住行，都是企业所提供的。企业的目的是什么？大家可能本能地反应企业目的就是赚钱，赚更多的钱。德鲁克在1954年《管理实践》这本书，开宗明义地讲到，企业的目的是创造客户。华为一直在讲的以客户为中心，以奋斗者为本，就是践行了德鲁克管理实践的核心思想。《华为基本法》就是德鲁克的“事业理论”和管理的三大任务的中国实践。企业的成果，就是满意的客户。企业的经营是否有效，就是你创造了多少满意的客户。

“管理的本质既非财富，又非地位，而是责任。”这段话，选自德鲁克为斯隆的《我在通用汽车的岁月》一书所写的推荐序。从哲学的角度，我们不要看到现象，我们要通过现象来看到本质，这也是古希腊哲学家留给我们的智慧。谈到管理，人们想到的就是财富、挣钱、打工皇帝、领导一万多人的大军。其实，管理就是承担责任，不管你是管理者、企业家、所有者还是普通员工，我们要做三件事。第一、我们要承担为企业或组织，创造高绩效的责任，因为只有高绩效才可以永续地经营。在这个前提下，第二、就是做好事，履行社会责任，企业能按时发工资，给员工能发奖金。第三、德鲁克的底线要求也非常的现实，如果没有本事创造高绩效，也没有利他之心，可以理解，但要守着底线---不作恶。我们不去伤害别人，是作为一名管理者和企业家应当承担的责任。

德鲁克说社会生态学，用一个古老的术语来表达，就是伦理学。所以德鲁克是从能力、慈悲和责任的角度，来讲管理的。进入德鲁克管理世界的捷径，就从认识管理者的责任、员工的责任和企业对社会的责任开始。责任是维系经济和社会发展的根本原则。而德鲁克管理学的核心就是：责任。

这个寓言我想大家都耳熟能详，就是三个石匠的寓言。三个石匠在采石场上敲打石头，有人问你们在做什么？第一个人回答说我混口饭吃，打工的。第二个人说，我在做全国最好的石匠活。第三个人的回答则与众不同，他是仰望着长天，目光炯炯有神地说，我在建筑一座大教堂。

问题是三个石匠当中，哪一个是管理者？为什么？我想大家都有自己心中的答案，认为是第一个、或第二个、或第三个、或三个都不是、或三个都是等等。我们要回答哪一位是管理者，我们首先要弄懂何为管理。所以我们再次回顾德鲁克的1358，什么是管理？管理就是界定企业的使命。

据此，管理者就是那些以实现组织使命为己任的专业人士。第一个石匠是为自己，混饭吃是他的生存目标，无可厚非。第二想做最好的工匠，做最好的手艺人，最好的码农，也无可厚非，但仍然是自己的目标。唯有第三个建造大教堂才是企业的目标。所以第三个石匠才是管理者，我们要学会透过现象看到本质。

一个企业、一个组织、一个机构，都需要设定目标。没有目标我们就失去了方向，我们就不知道为什么而存在。

目标设定以后，要组织人、财、物，建立各种组织结构来实现其目标。在有限的资源和有限的能力与较高的目标之间有很大的差距，所以作为领导者、管理者，我们要激励、要沟通。过了几个月后，用绩效来说话。

前四项工作设定目标、组织、激励与沟通、评估绩效是管理的手段，只有第五项工作，培养人，包括培养自己才是目的。换言之，我们要透过设定目标的手段、组织的手段、激励沟通的手段和评估绩效的手段，达到培养人的目的。德鲁克说过“一个贯穿我一生所有著作的主题，就是：现代社会人的自由、尊严和地位，作为人的成就、人的发展、和人的完美之手段的组织的作用和功能，以及个人对社会和社群的需要。”

我把德鲁克的“目标管理和自我控制与绩效评估”做了一个模型。首先，部属自下而上而上的选择目标管理，注意这不是自上而下的层层分解。为什么要自下而上？首先，设定目标，目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。根据我对公司目标的理解、我的能力以及公司能提供的机会、资源，确定我能达成什么样的目标。这个动作最关键，进而来了解自己的长处，在企业这个平台实现自我的价值。

你作为当事者、或一个中层管理者来给你的上司写一封信，即工作计划。比如2020年下半年，在两会之后，我们如何达成今年的目标，尽管已经失去了几个月生产力。我的上司就我所提出的目标进行增加跟减少的反馈，一旦确定，就是上级跟下级所达成的共识。用德鲁克的话来讲，这叫“管理的宪法”，就是我们依法办事。这就是“目标管理”，“目标管理”是对企业的结果而言。

而如何实现目标的过程和方法就是“自我控制”。如何实现的方法与过程是自己说了算，赋予每个人以自由。这件事做的怎么样，最后还要以绩效和结果来说话。首先要进行自我评估，许多企业没有自我评估这样的一个动作，只有老板给我们评估，打80分或90分或不及格，我们也不知道为什么，也不敢问。

因此这样的一个模型，能够帮助一个管理者或帮助一个普通员工成长。德鲁克认为，“由于目标管理和自我控制将企业的客观需求转变为个人的目标，因此能确保经营绩效。目标管理和自我控制也代表了真正的自由，合法的自由。”

德鲁克说目标管理和自我控制是管理的哲学，如果大家读《管理的实践》这本书，会发现他并没有回答什么叫管理的哲学。我的理解如下：管理者达成公司的目标是管理者必须履行的岗位责任（目标管理），而如何达成目标的方法和途径是管理者的自由（自我控制）。将责任与自由的完美结合就是管理的哲学和管理的奥妙。

管理的第三大任务，社会责任。社会责任来自两方面，第一方面就是企业自身存在给社会带来的负面影响，另外一个就是我们为企业，企业为社会所做的事情。

对社会的影响就是“To”，比如钢铁厂在冶炼钢铁产品的过程中，不可避免地释放出废气、废渣跟废水，但排放是经过环保的处理，水是能够进行循环使用的。

第二个所担负的社会责任就是为社会做了哪些好事，也就是社会问题转为企业的机会。现在欧洲一些比较好的企业，它衡量绩效是三重底线，不单单是财务的利润，还有社会表现和环境表现。这种绩效考核叫“三重底线”（Triple Bottom Line）。

疫情时大家知道五菱脱颖而出，“人民需要什么，五菱就造什么”。国家急需口罩，五菱就造口罩，而且他不但造口罩，还造能够生产口罩的机器。五菱能做到这一点我一点都不感到意外。因为五菱是德鲁克管理思想的践行者。2007年我曾给五菱集团的高管讲过德鲁克管理思想。五菱“引进德鲁克管理思想。用德鲁克管理思想推动五菱管理平台的持续改进。”

什么是管理者最为重要的责任？“管理者应当认真考虑到企业的每项决策和行动可能对社会产生什么影响，应该让企业的每项行动都能促进公众的福利，增强社会的基本信念，为社会的安定、和谐及强大做出自己的贡献。”如果不告诉你这是摘自1954年德鲁克的《管理实践》，你们会以为这是中共中央在哪次会议中的决议。所以德鲁克是以国家的发展、社会的进步作为他最终的目标。

我的座右铭是“管理的终极之善是改变他人的生活。”管理的最终目的是使别人的生活变得更好。让你的客户、你的团队、你的员工、你的父老乡亲，所有人因为你的产品跟服务，而使这个世界因为有我而变得有所不同。我想用德鲁克最经典的一句话，来结束《管理的实践》的分享，“管理不在于知，而在于行”。

2001年7月6日，德鲁克为中国的管理者致辞: “中国发展的核心问题，是培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，也知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。

管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数也将是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境中。只有中国人才能发展中国。”

第二本德鲁克的经典；《卓有成效的管理者》。该书是1966年出版的，这是一本怎样的书？用德鲁克的话来说，许多书都谈管理别人，但本书是关于如何自我管理，如何让自己成为卓有成效的管理者。

为什么要成为卓有成效的管理者？卓有成效的管理者是社会最稀缺的管理资源，而能成为卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志。像张瑞敏1983年把一个濒临破产集体所有制小厂，一路不断地打造提升，变成全球具有竞争力的白色家电企业。今天海尔是个开放的创业平台，他的社会价值和经济价值都一定很高。更为重要的是，现代社会的运转依靠管理者的有效性。

张瑞敏先生说，他取得中国冰箱史的第一枚金牌，归功于海尔的日清工作法，就是“日事日毕，日清日高。”第二要归功于德鲁克先生，这是80年代他学德鲁克的心得。每个人都要成为自己的CEO，这是德鲁克的期望和理想，但张瑞敏先生把它变成现实落地了，这个落地的方法叫“人单合一”，所以海尔没有中层，只有小微平台，小微主。

2019年9月我们请量子管理专家丹娜·左哈尔来北京讲学。她讲到海尔创业成功的优势，首先是海尔的品牌为海尔的创业者背书。如果明天我创业去了，去卖洗衣机，没人敢买，因为客户不知道我是谁。如果明天我这个创业企业倒闭了，客户找谁去算账，但海尔跑不了。海尔小微平台创业有金字招牌、品牌作为支撑，但同时具有小微创业的灵活性，所以大企业的品牌这种价值的溢价和小微平台的创新能力相结合，做得非常的成功。张瑞敏的管理创新树立了世界级的标准，美国企业也做不到“每个人都是自己的CEO”，海尔做到了。

什么是卓有成效？“所谓卓有成效，就是能够使能力和知识的资源产生更多更好成果的一种手段。“换言之，卓有成效是一种转化的功能，将资源转化成为企业的结果。请大家记住六个字：化资源为成果，就是卓有成效。掌握了让资源转化为成果手段的人，就是卓有成效的管理者。英雄不问出处，学历只是敲门砖，拿成果来说话。满意的客户就是企业有效经营的成果。（The result of a business is a satisfied customer.）

我把德鲁克卓有成效管理者的五项技能，加了一个中国文化的概念，叫卓有成效管理者的五项修炼：第一、时间管理，第二、注重贡献，第三、用人之长，第四、要事优先，第五、有效决策。掌心是使命，学会五项修炼，一切尽在掌握之中。

第一项修炼就是时间管理，这是一种管理的技术。界定使命是时间管理的准则。你公司的使命是什么？你做的事有没有为公司使命的达成做出应有的贡献。

所以三个问题：第一、公司为什么付给我薪水？第二、我怎么做才能对得起这份薪水？第三、我希望得到的结果是什么？我把德鲁克时间管理三个关键的问题提供给大家，我每天问、年年问，我觉得效果非常好。

第二个修炼就是重视贡献。我把有效贡献发展成一个模型，中间那个红色的方块，是指我们企业的内部有上司、有同事、有下属。我们要对上司做出贡献，像营销学一样，要了解客户的需求才能把营销工作做好。前提条件，要了解上司对我的期望与需求，在了解了上司期望与需求之后，按照上司期望需求去做，你的工作才能卓有成效。如果大家低头苦干、埋头苦干是只注重勤奋，而不注重成果和贡献，我们许多人就是怀才不遇，费力不讨好。

企业存在于社会之中，我们要对顾客做贡献，要了解顾客对我们企业的期望与需求，社会对我们企业的希望与需求，以及市场对我们企业的希望与需求，以满足上述的希望与需求作为我们工作的目标，我们的工作才能够卓有成效。

第三项修炼就是用人之长，尊重人。德鲁克讲，我们不是要克服别人的缺点，而要充分发挥人的长处。最著名的案例就是马歇尔将军在二战期间，他去到基层看一些新兵营的训练，他并不是纠正士兵的缺点，而看他们有什么长处。马歇尔将军走过靶场，看一个小伙子百步穿杨，神枪手。马歇尔将军问“你叫什么名字？”“报告长官我叫汤姆。”大家注意，马歇尔将军到基层不是纠正下属的动作和批评下属，而是看他们的长处，写在自己的小本上，一年之后他要击毙敌方指挥官，需要一名狙击手，立刻拿出那个小本，“在第3团第5连第2班，一个叫汤姆的人枪法打得很准，把他请来委以重任，出色地完成任务”。至于汤姆有什么缺点并不重要，但今天需要的是一个狙击手神枪手，百发百中。这就是将一个合适的人，在合适的时间，放在一个合适的岗位，适才适所。

第四项修炼叫要事优先。如果说用人之长是选对人，那么要事优先就是做对事。德鲁克告诫我们要事的两个标准，第一、什么事情是必须做的？第二、什么事情是符合组织利益的？要事讲到我们要集中资源，就是专注。德鲁克告诫我们要事优先，每次只做一件事，表面上很慢，但一次做对、一次做好，成效最高。比较有代表性的案例就是杰克·韦尔奇的“数一数二的战略”。杰克·韦尔奇说，“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自彼得·德鲁克。通用电气的相关业务要么是业内第一位或第二位的位置，要么就退出这一领域。”

我本人也是德鲁克“要事优先”这一原则的最大受益者。2000年，我在美国德鲁克管理研究生学院师从德鲁克。我学了他的“基于信息的组织”这门课，这门课的结业论文他给我的成绩是优+，但他给我的论文批语是：“但是，你要做的事情太多了，太多了，你的优先顺序是什么？”我在论文中写道，我回国后要做十几件事情。德鲁克给我提出的问题令我醍醐灌顶，我终于想明白了，我的使命就是在全球传播和实践德鲁克的学说。回国后，我研发和讲授他系列的课程并在市场上取得了成功，得到了客户的认可。

最后一项修炼叫有效的决策。五个步骤，第一、界定问题，我们的决策要解决什么问题？当年五菱集团做了非常好的一个决策，就是在中国整个汽车工业国产化集中度提升的时候，外资进来，股份公司出现。五菱公司在柳州，天时、地利、人和什么都不占。但他们做一个重要的决策，就是跟上汽和美国通用汽车合作。把五菱股份75%的股权，以资产划拔的方式先让度到上汽集团，随着通用汽车增资进入持有34%的股份，五菱能拥有的股权比例从99%直降到16%，而上汽集团仍拥有50%。国有资产没有流失，满足了中央政府关于国有资产不流失的边界条件。创造了微型汽车生产的世界记录。

边界条件由三个问题组成，决策真正的目标是什么？如果我们达不到退而求其次，我们至少达到的最低的目的是什么？我们要达到这样的一个最低的目的，我们满足什么样的必要条件？德鲁克说任何的决策都是妥协的结果，因为企业当中有各种利益，股东的、管理层的、客户的等等。我们要平衡，但是什么是可以做的？什么是可以给予的和让步的？而什么是不能够给予和让步的？他的告诫是，半块面包是面包，半个婴儿则不是婴儿。作为管理者，我们知道什么样的错误可以犯，什么样的利可以让与，而什么错误是不能犯的，什么样的利是不可以让与的。

这五项修炼技能本身没有意义，它只是工具，只有为企业的目的、使命来服务，技能才有了价值和意义。

第三本德鲁克的经典就是1985年彼得·德鲁克出版的《创新与企业家精神》。这本书是始于企业家经济，结于企业家社会，这是一本非常重要的全方位的创新著作。所谓企业家经济就是创新型经济；所谓企业家社会就是创新型社会。

这三位被称作创新的先知。分别是：约瑟夫·熊彼特、彼得·德鲁克和克莱顿·克里斯滕森。从辈分上讲，德鲁克跟熊彼特是一辈的，阿道夫·德鲁克，即德鲁克的父亲是熊彼特的老师。

第一位创新先知是创新理论的鼻祖熊彼特。熊彼特在28岁，1911年出版了一本旷世之作叫《经济发展理论》，这本书他回答一个关键的问题，经济是如何发展的？是靠什么驱动的？是靠资本还是靠什么？

熊彼特的研究发现，经济的发展靠创新驱动，所以他开创了Innovation Theory，第一次把创新理论完整地表达出来。他认为“创新就是建立一种新的生产函数”，也就是说，把一种从来没有过的生产要素和生产条件的“新组合”引用生产体系。

在熊彼特看来，企业家的职能就是实现“创新”，引进“新组合”。所谓“经济发展”也是指整个社会不断实现这种“新组合”而言的。

这五种新组合包括五项内容：

熊彼特认为企业家的职能就是创新，我们判断他是不是企业家，只看他有没有做一件事，哪件事？创新。凡是做了创新的人，不管你的身份是政府的公务员，还是医生、老师，还是普通的员工，还是企业的所有主，都叫企业家。企业家就是创新者，创新者就是企业家。

第二位创新先知是创新实践的开拓者彼得·德鲁克。我们今天讲创新很时髦，但创新是德鲁克八大目标之一。我在清华大学给我的学员们讲课的时候，经常跟他们分享，我说我们不仅要见创新之木，我们更要见管理之林。我们不能见树不见林，所以管理是一个有机的三个方面的考虑和综合。

什么是创新？德鲁克的答案非常的简单，创新就是创造客户价值。熊彼特讲“创新就是建立新的生产函数”，是从供给侧讲的，而德鲁克讲，“创新就是创造客户价值”是从需求侧讲的，殊路同归。德鲁克在谈到企业的八大目标时说，唯有营销与创新才能创造企业的成果，其他都是成本。

我们知道，满意的客户是企业有效经营的成果。客户在企业的外部，因此，请大家记住：内部成本，外部成果。卓有成效的管理者为成果工作。何为创新？我把这本书的中心思想做个提炼，我把它称为叫创新的范式，何为范式？范式是观察世界合实践科学的方法。因此，创新的范式就是创新的方法。创新是有目的的、有组织的、系统化的艰苦工作，我把它总结为三个圈。

第一、我们创新要有目的地去寻找创新的机会，要有目的地为你的目标客户创造价值，要了解谁是你的目标客户。第二、需要建立相应的组织，配置相应的资源。第三、创新是系统化的工作，从概念到成果检验、投资回报。这三个动作的融合，我们称为Innovation。

德鲁克把以下七种变化看作这创新的七种机会。第一、意外之事，包括了意外的成功和意外的失败。第二、不协调，不协调也叫不一致，主观的想象跟客观的事实不一致。第三、程序的需要。第四、产业和市场结构的变化。第五、人口结构的变化。第六、认知的变化。第七、新知识的出现。在以上七种变化，德鲁克认为人口结构的变化作为创新的机会，胜算最高，因为人口结构是给定的，如老年化人口。

“视变化为机会，而非威胁。”今天的疫情大家都很关注。在1980年，德鲁克出版了一本书，叫《动荡时代的管理》，他讲了以下这段话，“将来，唯一能确定的就是动荡。在动荡时期，管理层的首要任务，就是确保组织的生存能力，确保组织有能力承受突然的打击、适应突然的变化、充分利用新的机会。”动荡在这里的含义是不确定性，我们唯一能确定的就是未来的不确定性。所以反过来讲，不确定性是我们对未来的唯一确定。

何为企业家精神？按照熊彼特的理论，企业家的职能就是实现创新，所以我们判断企业家的唯一标准就是创新。据此，企业家精神就是创新精神。熊彼特认为，企业家是一个动态的概念。你创新的时候，你是企业家，如果你创造了一个新产品，就停滞不前了，你就不再是企业家了。只有连续创新的人才是企业家，如乔布斯，从iPod到iPhone。

如何构建创新企业？我就着重讲一点，有计划地放弃的策略。德鲁克告诫我们，每年我们要对我们的产品、工序、市场进行检讨，凡是生产力没有过去的统统予以放弃。放弃的目的是要解放出组织有限的资源，尤其是解放出高绩效的人用于创新。放弃是创新的必要条件，只有推陈才能出新。

创新的四项基本原则，第一、创新必须要专注于市场的需求。第二、创新必须简单而专注。第三、创新要从组织的长处出发。第四、创新的目的是获得领导地位。

评判创新的两个标准，第一、为社会创造财富。第二、为客户创造价值。所以华尔街的金融衍生品不是创新，是用欺骗的手段，创造不该拿回家的钱。从来没有创新过度这样的说法，创新是永远不够的。我们所讲的创新是指被市场验证的和被客户接受的产品与服务。德鲁克最后告诫我们，不要预测未来，预测未来是没有意义的。他告诫我们，预测未来的最好方式就是创造未来。换言之，创造未来是预测未来的最好方式。

本书的最后一部分叫企业家战略，也叫创新战略。当我们有了一个新的概念、新的产品，透过新平台，还是老平台？如何进入市场？这一部分很难，前面很容易，这是最高决策者、投资者要做出的决策，我们要不要进入？以多大的成本进入？因为检验创新的唯一标准，就是市场是否接受，客户是否买单。

德鲁克在书中列出以下五种创新的策略：第一、孤注一掷，毕其功于一役。第二、创造性模仿。中国许多企业家，尤其民营企业家是利用了这样一个战略，比如阿里、腾讯，原创可能都是其他国家，当然我们在原来的标准上又加了新的功能，我们后来者居上。所以创造性模仿是创新的一个非常好的战略。第三、企业家柔道。第四、生态利基。第五、改变价值和特征。老的产品，但创造新的效用、新的场景。

第三位创新的先知，克莱顿·克里斯滕森：颠覆式创新之父。他说“颠覆式创新使中国得以繁荣，并且使中国成为全球经济中重要角色的原因也是因为颠覆式创新。”什么是颠覆式创新？特斯拉是颠覆式创新吗？2016年11月21日，我在哈佛商学院访谈克里斯滕森教授，他告诉我，颠覆式创新的两个要素：客户买得起；客户买得到。一台特斯拉的价格要在60万或70万人民币，即使在上海量产也要50万，一般人还是买不起。所以特斯拉不会改变世界，它只是奔驰、宝马的用户把油车换成电车而已。

在访谈中，我向克里斯滕森教授介绍格局商学的管理教育创新：万人同班，足不出城，以低廉的价格为中国企业家和管理者提供高品质的管理课程。他说，“格局商学正在颠覆哈佛商学院。”(“It is disrupting Harvard Business School.”)我认为，颠覆性创新的伟大意义在于，第一、颠覆式创新是从贫穷国家变成富有国家的法宝。第二、颠覆式创新是实现美好生活的路径。我们中国的强大、中国的繁荣是举国上下实现了颠覆性创新。

那国毅访谈颠覆式创新之父：哈佛商学院教授克里斯滕森

总书记明确提出：“人民对美好生活的向往，就是我们的奋斗目标。”那么如何实现人民对美好生活的向往呢？我们要实现颠覆创新，精准扶贫，今年要实现全面小康脱贫的攻坚战。我特别推荐克里斯滕森教授的遗作：《繁荣的悖论：创新怎样使国家摆脱贫困》（The Prosperity Paradox: How Innovation Can Lift Nations Out of Poverty）。

创新不但局限于企业的创新、产品的创新，它应成为我们整个社会、经济和组织维持生命活力的主要活动。熊彼特是从经济发展的角度来研究创新的， 德鲁克不但从经济的角度，而且还从社会的角度来研究创新。最为重要的是，德鲁克为连续与变革之间的平衡提供了解决方案：创新。唯有创新才能在“动态不均衡中建立社会，也唯有这样的社会才具有稳定性和凝聚力。”这不仅是对人类历史发展高瞻远瞩的总结，而且也体现了德鲁克作为社会生态学家对人类的终极关怀。

作者 | 那国毅

编辑 | 韩哲

出品 | 嘉宾商学