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在工业制造行业，首席质量官的角色同样至关重要。质量控制和管理在确保产品满足安全和性能标准方面发挥着核心作用。那么，如果每个人都对质量负责，为什么还要设立首席质量官呢？

首席质量官来源

首席质量官的概念在1999年由一位重要的行业领导人首次引入。他认为，虽然每个员工都应对质量负责，但需要有一个领导者来统筹和指导整个组织的质量策略。到了2016年，这一职位的重要性更是不言而喻。降低成本的关键之一在于通过持续的质量改进，优化生产流程，并减少浪费和产品缺陷。首席质量官在领导这些努力中扮演了不可或缺的角色。

首席质量官向 CEO 汇报，并与其他高管成员（包括首席财务官、首席运营官、首席营销官、首席运营官和首席信息官）合作。要想成为一名有效的首席质量官，你必须成为一个连接者，与很多人建立联系，并能通过点线关系轻松地完成工作。

比如某医院，为了降低高风险心脏手术死亡率，CQE与卫生系统领导、医院领导、心脏外科医生和手术室工作人员密切合作，制定了第二意见规则。他们共同整理了某些心脏病患者的益处和可能的风险，确保临床医生能够在手术前优化患者的功能状态（例如解决肺部或肾脏问题）。必须授权员工阻止外科医生在没有记录的第二意见的情况下对死亡风险至少为 8% 的患者进行选择性心脏手术，这需要整个组织的全面协调才能实现目标。

在工业制造行业，首席质量官（CQO）的角色非常关键。例如，Minnier曾担任一家大型制造厂的生产服务副总裁兼首席质量官，她指出内部提拔是理想的方法。她认为，虽然有些人可以从外部聘用并成功担任首席质量官职务，但通常熟悉公司流程与文化的人会更有明显优势，因为这是一个基于关系的职位。

Minnier在质量管理、监管和安全领域的经验和影响力已深入整个公司。例如，在政府宣布新的生产安全标准时，Minnier与工厂的各个生产线负责人合作，确保在新措施实施前做好充分的准备并向所有相关人员传达变更信息。她还与IT部门合作，确保新的安全协议被有效整合到公司的生产管理系统中。

她表示，“传达新的法规要求是一方面，有效地实施这些法规则是另一方面。”当新规生效后，Minnier开始收集相关数据，并将这些数据反馈给生产团队，以评估团队的表现并确定还需要进行哪些流程改进以确保最佳生产效果。

从根本上讲，首席质量官是一个支持性职能，而负责生产和质量管理的运营领导者必须是推动变革的人。Minnier强调，“我们是帮助他们实现目标的合作伙伴。”这种角色使首席质量官成为确保制造过程和产品质量符合高标准的关键人物。

多年来，Minnier 很少得到有关 CQO 角色的指导，但她看到行业开始达成共识。“随着工业制造从数量转向质量和效率，CQO 将在未来十年中发挥关键作用，”她说。“我们尚未完全定义什么是最优质量和效率，而CQO 可以作为我们应对工业制造领域这一转变的优秀资源。”

首席质量官的专业知识可以发挥作用的一个领域是：简化系统。“我们仍然拥有庞大、复杂和过度构建的制造系统，而首席质量官在质量流程方面的知识可以大大有助于解决这一问题，”她说。

虽然 Minnier 没有说 CQO 应该支持生产系统，而是提到了她与公司的 IT 团队的合作关系，但其他组织采用了更明确的方法。

Michael是一家公司的高级副总裁兼首席质量官，他所在的公司是一家拥有多个生产设施和服务站点的大型工业企业。他表示，为了实现高度可靠的结果和质量目标，生产和质量团队需要紧密配合。“如果我们要追求特定的质量指标，我们必须知道如何将它们关注到基础设施和生产流程中，”他说。“基于效率的工业制造取决于此。”

Michael向执行副总裁/首席营销官汇报工作，他将质量重点放在四个关键领域：

将质量嵌入系统的能力；

流程改进；

分析透明度；

专业透明度。

他亲自向董事会提交季度报告，并且是首席执行官领导委员会的成员。“我执行的许多职能都是由首席运营官委派的，”他说，并称 CQO 角色“具有前瞻性”。CQO 角色必须“在支持价值和三重目标方面具有战略性，并且在开展教育和董事会参与方面具有复杂性。仅凭首席运营官是无法做到这一点的，如果没有与运营和生产领导者的深入合作，CQO 也不可能做到这一点。

创建结构

三年前，当 Kramer 成为首席质量官时，他整合了 14 个不同的质量团队，并将其提升到系统级别。他通过电子记录系统标准化了生产流程。“当你无法确定整个生产系统的真实运行时间时，你如何能集中精力处理生产效率问题？”他说。

Kramer 表示，他的团队由 140 名成员组成，其中包括生产信息学、质量改进以及分析和数据抽象方面的专家，他们的首要职责是为组织提供有意义的数据。他们通过引入产量、生产次数以及成本和顾客满意度等核心质量指标，改进了系统用于衡量质量的仪表板，这些仪表板基于行业标准和数据集。

为此，23,000 名员工现在可以访问质量、成本和顾客满意度仪表板，其中包含 500 项质量指标的数据，以便他们可以分析关键信息，例如产品缺陷率、生产延误和顾客投诉率。

Kramer还将生产报告的大多数记录处集中到整个组织，“以便我们了解哪些数据可用于质量报告，以及了解这些数据在安全方面的敏感性，”他说。

尽管 Kramer 表示他很想在新计划的早期就参与其中，但他也乐意在流程建立后将项目移交给能够支持这些项目的生产负责人。例如，他的团队帮助建立了预测分析模型，但随后将责任转移到应急响应团队。

Kramer 表示，他面临的下一个挑战是标准化生产系统的专业实践能力，旨在实现整个系统的共同管理模式。

传递 CQO 头衔

Hamby曾于2013年至2020年担任公司的首席运营官，负责监督公司的所有生产和质量。他在公司层面的除了传统的 COO 之外，还做两件额外的事情：推动效率提升，从数量转向价值”他说，并指出“我所做的90%的工作都是CQO的工作，而不是传统的COO。质量确实是我们这里的首要职责。”

他的质量目标是摆脱所谓的“计算和测量”，转而利用工艺工程师来找出“如何推动”改进。“我想花更少的时间考虑符合性，而花更多的时间在质量改进上，”他说。

作为此次信息改革的一部分，Hamby 抓住了几年前 CIO 离职的机会，将所有 IT 部门（包括质量信息管理部门）纳入 COO 的领导下。“这是我们工作中非常重要的一部分，”他说。“如果 IT 人员不参与质量计划，那么质量领导者就只能发表意见，决定他们希望技术做什么。我们的团队可以做到。”

这种资源重组对全系统的努力（例如减少和消除产品缺陷）起到了重要作用。例如，通过监督，他的团队能够有效地将组织的记分卡从 200 个指标精简到 42 个。

“我们只在与记分卡相关的事情上消耗资源，所以我经常被要求说不，”他说。例如，组织内的一个小组要求他研究预先指示的问题，他告诉他们，“你必须将这个问题与记分卡上的某些内容联系起来，我才会关注它。”

他的团队致力于找出工业标准、生产质量调查和国家工业安全网络等报告程序之间的共同点，以制定对生产适用性最广的指标。例如，不仅关注单一工厂的特定问题，还跟踪整个公司所有设施的相关指标。