2010年在创办小米之前，雷军曾经迷茫过一段时间。当时他早就财富自由，金山也已经在香港上市。这个时候他才40岁出头，正是人生的黄金时期。可是守着巨额的财富，却失去了人生的方向。
在移动互联网如火如荼的时候，他决定开始人生的二次创业。他找到了在谷歌工作的技术天才林斌，两个人一拍即合，决定一起创办小米科技，进军手机市场。
那个时候的手机市场跟如今可完全不一样。主流市场都被外国品牌占据，当时苹果4还没出现，最火的品牌是三星还有HTC，另外摩托罗拉跟诺基亚也还有一定的市场。
国产手机那个时候只能做低端的山寨机。小米手机推出之后，因为其抢购模式，引起了巨大的争议。我印象很深刻，第一批30万台手机是被一扫而空。1999元一台的国产手机在那个时候不算便宜。因为那个时候大部分国产手机能做1000元以下的市场。
可是雷军成功了，小米手机很快就抢占了市场的主流地位，估值也来到了450亿美元。其实在小米之前，雷军也有数次成功的创业经历。很早年的时候，他曾经创办了卓越网，后来这家公司被亚马逊花了8000万美元给收购了。在金山的时间，雷军更多是扮演一个职业经理人的角色。
其实抛手创业的日子，雷军的投资生涯也是一样出色。2006年的中国互联网仍被PC端统治，手机网民占比不足5%，但雷军却在一个小众工具上看到了移动时代的曙光。彼时，俞永福团队开发的UC浏览器还只是优化手机网页加载的小众工具，雷军以天使投资人身份注资后，推动其转型为集搜索、下载、视频于一体的超级入口。他敏锐捕捉到2G网络下用户的痛点，支持团队研发云端压缩技术，将网页加载速度提升五倍，迅速在印度、东南亚市场打开局面。当阿里巴巴在2014年以43.5亿美元收购UC时，这个曾被质疑“过于简单”的浏览器已坐拥5亿全球用户，而雷军千倍回报的背后，是对“移动流量入口”这一战略高地的超前判断。
这种在边缘赛道发现价值的能力，在欢聚时代（YY）的投资中体现得更为深刻。2005年，当李学凌试图将游戏资讯平台“多玩网”转型为语音社交工具时，资本市场普遍认为“游戏语音”只是细分领域的微小需求。雷军却力排众议，不仅投入资金，更亲自出任董事长推动战略升级。他带领团队将语音直播从游戏场景拓展至娱乐、教育领域，首创虚拟礼物打赏系统，硬生生在腾讯、网易的夹缝中开辟出直播经济的新大陆。2012年YY登陆纳斯达克时，其市值已突破百亿美元，这场“以小搏大”的战役，印证了雷军“在无人区播种”的胆识。
如果说UC和YY代表着对虚拟世界的洞察，那么拉卡拉的投资则展现了雷军对实体经济的重构能力。2004年的中国，信用卡普及率不足3%，银行网点排队还款的长龙成为城市一景。雷军此时押注孙陶然团队，在便利店铺设POS机解决民生痛点。当同行沉迷于线上支付时，他提出“农村包围城市”战略，用10万台终端构建起线下支付网络，并提前布局第三方支付牌照构筑护城河。十五年后，当拉卡拉带着“中国支付第一股”的光环登陆创业板时，人们才惊觉，这场始于便利店收银台的“地面战争”，早已演变为打通中小微企业金融服务的生态革命。
在迅雷的投资中，雷军则展现了技术理想主义与商业现实的平衡智慧。2003年，当邹胜龙带着P2P下载技术叩开他办公室大门时，多数人看到的只是盗版阴影，雷军却读懂了技术颠覆传统传输模式的潜力。他支持迅雷从工具向“下载+内容”平台进化，引入会员增值模式，甚至联动小米开发智能硬件拓宽盈利场景。尽管版权争议始终如影随形，但2014年迅雷登陆纳斯达克时，早期投资者仍收获数十倍回报。这场充满争议的投资，恰恰印证了雷军的另一面：在尊重技术初心的同时，始终紧握商业化的缰绳。
当时间来到移动互联网的下半场，雷军的目光已投向更辽阔的战场。2010年，国内安全软件深陷免费模式混战，他果断推动金山毒霸与傅盛的可牛影像合并，成立猎豹移动。在360与腾讯的“3Q大战”硝烟中，他给猎豹指了一条少有人走的路：避开国内市场红海，用Clean Master等工具类应用横扫海外市场。通过数据驱动式的产品迭代和广告流量生态的构建，猎豹仅用四年便在纽交所敲钟，全球用户突破5亿。这场“墙外开花”的胜利，不仅创造了中国APP出海的经典范式，更揭示了雷军投资哲学的终极密码——在全球坐标系中寻找不对称优势。
回望这些跨越二十年的投资图谱，看似分散的案例背后藏着统一的逻辑：他总是在技术、政策、人口结构的交汇处寻找裂变机会，用工程师思维解构行业痛点，以企业家资源赋能被投者成长。从押注UC浏览器收割移动互联网第一波红利，到通过猎豹移动开辟出海新航道，他始终扮演着“超级连接者”的角色——将小米的供应链、阿里的生态圈、国际资本的力量注入创业项目，这种超越财务投资的价值共创，让他的投资版图始终与时代共振。而当行业热衷追逐风口时，他选择以十年为刻度深耕赛道，这种长期主义的定力，或许正是穿越周期迷雾的指南针。
