在投资决策时，评估项目的商业模式是否具有防御性非常重要。鉴于中国互联网市场的竞争激烈程度，这一点尤为关键。

创业者应在创业之初就想清楚：自身的商业模式能否抵御竞争冲击？而且，除了现有的竞争者，还要防范其他行业的潜在进入者。

以e代驾为例，该公司曾一度非常成功，盈利能力颇强。然而，当滴滴涉足代驾市场后，e代驾的市场地位迅速受到冲击。滴滴的介入显示，即便一个商业模式在初创时被普遍看好，也可能面临来自其他行业的强大竞争者的挑战。

那么，如何判断商业模式的防御性呢？

防线过于脆弱。在e代驾运营两年后，年盈利已达数亿时，遭遇了滴滴等强大竞争对手的挑战。那么，如何在原本缺乏竞争的环境中构建起“可防御”的模式呢？事实上，尽管当时市场上存在滴滴、安师傅等几家企业，但代驾这一细分领域仅是出行市场的一小部分。再者，该行业的市场规模受限于人们的饮酒频次，需求量并不大。综合这两点，我们可以判断e代驾的商业模式在防御性方面存在明显不足。

应对失误。e代驾在面对滴滴的竞争挑战时，选择了正面对抗的策略，包括进行补贴和投放广告。然而，由于资金有限，e代驾在两个月的红包大战后便耗尽资金，第三个月开始收缩，最终陷入困境。这表明，在双方实力悬殊的情况下，单纯的勇者精神并不能确保胜利。当实力对比达到十比一的程度时，战术选择变得相对次要，因为实力更强的一方通常会取得胜利。

面对强敌如滴滴，e代驾应如何应战？若当初e代驾未选择正面对抗，而是采取差异化竞争策略，或许结局将截然不同。考虑到滴滴用户基数庞大，其对高端用户的服务难免有所欠缺，尤其是在刚进入代驾市场时。此时，若e代驾能专注于精耕高端市场，或许能提升其并购价值。

实际上，若e代驾当初选择差异化竞争，甚至可能具备与滴滴谈判的资格。然而，在当时的情景下，滴滴为何要以高价收购e代驾呢？何况其估值已偏高。若e代驾能占领一个滴滴无法攻破的阵地，那么e代驾便拥有了谈判的筹码。但如果只是分散在一条漫长的战线上，而滴滴逐个击破e代驾的据点，e代驾便失去了判断的资格。显然，e代驾当初的战略选择是一个重大失误。创业必须清醒地认识到自身的竞争机会所在。

我一直强调“可防御”的重要性。那么，如何衡量可防御性呢？我认为可以从四个方面来考虑。

依赖性

我们需要思考，业务是否过度依赖大型平台来获取流量？实际上，大公司有能力购买流量，创业公司在这方面与大公司竞争是不切实际的。PC（台式或笔记本电脑）互联网的困境在于，搜索被百度、电商被淘宝等巨头垄断。然而，移动互联网的情况则有所不同。只要能让用户按照APP（手机软件），就能摆脱对BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）等巨头的依赖。

许多小型社交平台如探探、陌陌等均表现出色，展现了良好的发展机遇。同时，细分市场也存在机会，比如蘑菇街、小红书等都取得了不俗的成绩。然而，如今移动互联网创业的难度有所增加，主要原因是获客成本过高。因此，成功的第一步是让用户安装你的应用。所有成功企业都有一个非常具体的切入点，如去哪儿专注于寻找最便宜的机票，滴滴则专注于叫出租车服务。这样的明确切入点能让用户清晰地了解你的产品或服务定位。

控制力

你提供的服务是否对客户具有足够的控制力？例如，滴滴能从司机收入中提成20%，这得益于其对用户和服务的强大控制力。若控制力弱，则难以实施此类提成。

此外，需避免一个误区：许多创业者认为移动互联网人脉丰富，可以轻易免费获取用户。然而，即使能免费吸引用户，也不应浪费这些资源。若用户首次体验后感到失望，重新吸引他们的成本将增加十倍以上，且很多人可能不会再次使用你的服务。

战场纵深

类似的商业模式中，从相同交易中获得的利润份额存在明显差异。主打优惠券和主打团购的公司虽然面向相同的消费者群体，但优惠券公司的利润份额非常薄，通常只有1到2个百分点。相比之下，美团和大众点评合并后，能从每笔交易中获取10到25个百分点的利润。因此，面对团购模式的冲击，优惠券公司几乎无法防御。如今，优惠券已成为团购的标配，而当年的优惠券企业因资金不足，无法养活线下团队，只能在线上收集数据。这就是典型的防御性不足。

管理难度

如果管理难度大，就具备了一定的防御性。以美团和饿了么为例，当饿了么刚拿到C轮融资时，美团在市场份额上还未能超越饿了么。为了迎头赶上，美团采取了一个策略：在200个城市全面铺开运营，试图迫使饿了么跟进。这对饿了么来说是个难题，因为他们原本只在20个城市运营。如果饿了么决定跟进，就需要迅速招聘数千名员工。这对创始人张旭豪来说是个巨大挑战，毕竟他之前没有管理过如此大规模的团队。

张旭豪最终决定迎难而上，选择了跟进。他发挥了自己优势，开发了高效的移动办公系统。通过这个系统，他可以实时监控每个城市的员工数量、用户增长和订单数量，从而有效地管理这个迅速扩张的团队。

对于初创公司而言，应专注于挖掘并凸显其核心价值。以滴滴为例，其紧抓出租车服务的痛点，并将其做到极致，从而快速上线并抢占市场。在移动互联网创业窗口短暂的今天，创业者需迅速将自身长处发挥到极致，以在竞争中脱颖而出，并尽快获得融资，将业务优势转化为融资优势。在此过程中，关键是速度，不必过分纠结估值和融资金额。

同时要补齐短板。在业务和融资取得暂时领先后，应迅速识别并弥补自身不足，以进一步巩固下一轮的融资优势。拼好货便是一个典型案例，其凭借社交媒体以低成本迅速吸引大量用户，这是其长板。然而，由于对水果行业的不了解，导致订单处理缓慢且水果质量参差不齐，引发大量用户投诉，这是其短板。幸运的是，低廉的用户获取成本吸引了风险投资，进而得以补齐短板，最终实现了业务的全面发展。

总之，创业者应灵活地将业务优势转化为融资优势，再利用融资补齐短板，进而推动业务的持续发展。