五一节，有个高中同学的小聚会。大家有在谈工作上的一些事情。说到，工作中最怕的就是大企业搞一些KPI打击大家的主观能动性。小企业因为可以干活的人少，容易出现：“谁提议，谁干活。”

企业管理的负面现象：谁提议谁干！谁能干谁干！谁老实谁干。

凡是有责任、有担当的领导，都会非常重视大家的意见和建议；凡是有责任、有担当的职场人，都会积极主动地向单位领导提出自己的意见和建议。

这本来是很正常的事情，可是偏会出现让你哭笑不得的结果。

比如，小明提出一项很有创意的建议，单位领导当然要肯定、要表扬。然后，往往是话锋一转，“难得小明对这事儿思考这么深，这项建议就由小明负责落实吧”——这是组织的信任。

这种情况，应该说也有合理性，也是一种组织信任。但是，为什么会有那么多人感觉哭笑不得呢？原因就是，这种信任和肯定，同时也打破了原有的责任分工。

这样下去，单位里那些爱研究、爱琢磨的人，恐怕就会“经一事长一智”，然后就是“多一事不如少一事”。下次再有好的意见和建议也不会再提，一个单位的创新锐气，可能就这样慢慢消磨了。

这时我的同桌，在国企的领导，悠悠的说了一句：“在我们那里叫说：此计甚妙，速速办之。”也就是刚刚提到的“谁提议，谁干活”。

其实“谁提议，谁干活”这个本没有什么大问题，但是谁干了额外的活，要给予额外的奖励。不然导致的结果就是“没人干活”。

例如华为的“改进建议”和“优秀实践”，就是对提出小改进并做出改进措施的事情，给予及时激励，对做出成绩的个人和团队，发放现金。

华为的主管可以给员工发放荣誉券，荣誉券相当于一种内部货币，可以在华为内部超市购买商品。它的“面值”并不大，更多代表的是荣誉。荣誉券发放给哪些人，什么时候发放，全权由主管决定，所以能够形成对员工的即时激励。这是一套员工行为的塑造系统，任何值得鼓励的员工行为都可以通过即时的荣誉券的发放进行肯定和认可。

优秀实践如果做得好，可以由产品线总裁颁奖，并有万元的现金奖励。

当时，我们用两节电池加一个夹子做了一个示波器探头支架，得了很多奖，给团队赚了很多钱。我们后来用这笔钱，组织团队20多人去舟山旅游了一次。

但是，有规则就有漏洞。这个钱就是很主观的评选和发放，有些时候就操作成论资排辈、轮流制、搞平衡，凭关系等等乱象又出来了。弄到最后，又没人提出改进的意见了。

有一些行为是员工自主发起的，例如QCC

QCC(Quality Control Circle)是指质量控制圈，是一种由日本引进的质量管理方法，通过员工参与、团队合作、持续改进等方式，来提高产品质量、提高生产效率、降低成本、改善工作环境等。QCC在企业管理中有着广泛的应用，下面将以一个实际案例来介绍OCC在企业中的应用。

某电子制造企业在生产线上出现了一个常见的问题，产品的外壳容易出现划痕，影响产品的外观质量，降低了产品的市场竞争力。为了解决这一问题，企业决定成立一个0CC小组，由生产线上的员工自发组成，共同参与解决这一问题

首先，QCC小组成员对生产线上的工艺流程进行了详细的分析和调研，发现在产品组装过程中，由于操作工人使用的工具不当，导致产品外壳容易受到划痕。于是，0CC小组提出了一个改进方案，设计并制作一种新型的组装工具，能够更加精准地将产品部件组装在一起，减少划痕的产生。经过多次试验和改进，新型工具终于设计成功，并在生产线上得到了应用。

随后，OCC小组对新工具的使用效果进行了跟踪和评估，发现产品外壳划痕的问题得到了显著改善，产品质量得到了提升。同时，由于新工具的使用，操作工人的工作效率也得到了提高，大大节约了生产成本。这一改进方案得到了企业领导的高度认可，QCC小组的成员也因为他们的努力和贡献而受到了表彰和奖励。

如果企业对员工的QCC行为不予以鼓励，没有实质性奖励。我想这种行为也不会持久。

那么如何避免“此计甚妙，速速办之”，打击大家的主观能动性呢？

1、首先应该有分工，提出问题后，应该由责任人去做相应的工作改善，而不是一律由提出人来解决提出的问题。

2、按照责任人去完成，对提出人和完成者，应该给予客观评价和及时激励。

3、对于提出问题的人，要鼓励“提出问题的同时，应该提出解决方案”，不然有些人导出喷，却都是无效问题；对于难于解决问题，如果大家都没有发现，虽然没有方案，提出者也是有价值的，应该予以激励。

4、建立例行的激励机制，鼓励“小改进”。

5、凡事必有目标，有目标必有计划，有计划必有执行，有执行必有检查，有检查必有结果，有结果必有反馈，有反馈必有奖惩。

我觉得我提出的这个问题不错，此计甚妙，速速办之。

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