1
如果要问巴菲特与芒格最钟爱的超市是哪家，肯定非开市客Costco莫属。
2019年8月27日，这家来自美国的零售巨头在上海闵行开了中国大陆的首家店。由于顾客太多远超门店的接待能力，开张不到半天就暂停营业，开业第一周，开市客仅靠会员费就赚了6000万元。
无独有偶，2021年12月8日，开市客在大陆的第二家店在苏州开业，结果市民凌晨三点就来门口排队，为了应对突发状况，有关部门甚至在门口安排了救护车与直升机待命。
到了2024年1月，开市客在华南的第一家店在深圳开门营业，熟悉的景象再次出现，凌晨四点就有人等在大门口，店还未开张就已经有9万人办理了会员卡。
开市客在中国的表现，可以用“出道即巅峰”来形容。而放在全球视野下，开市客的表现同样亮眼。根据开市客去年9月公布的财报，第四季度营收为789.4亿元，同比增长9.5%，净利润为21.6亿元，同比增长15.6%。目前开市客全球的会员数量高达1.24亿，有超过三分之一的美国消费者是开市客会员。
与此同时，开市客还是全球坪效最高的零售实体商超，大约近14万人民币/平方米，是沃尔玛的三倍。开市客也是全美第三大零售商，规模仅次于亚马逊与沃尔玛，在全球拥有近600家分店。
雷军称他创立小米公司就是受开市客启发。查理·芒格在开市客董事会任职超过26年，他认为“Costco比美国的其他零售店都卖得便宜。如果你在Costco看到一件商品，你会非常确信你得到的是最好的价格。”
那么，开市客为何有如此魔力？它究竟做多了什么？
2
想要理解开市客的成功，我们有必要先了解美国大型超市的进化史。
1929年，美国的工业产值已占全世界工业总产值的48.5%，是英、法、德、日四国工业产值的总和。制造业的发达带来了需求井喷，开启了长达半个世纪的大众消费时代，超市在这一背景下应运而生。
1930年，全世界第一家超市在美国诞生，由时年46岁的库伦创立，取名为“库伦王”。
库伦王开启了超市经营的先河，其特点是面积大，商品多，低价格，之后的大型超市基本遵循了这一模式，即通过批量进货压低价格，再用低价吸引顾客。库伦王早期的广告就标榜自己是“世界上最大胆的价格肇事者”。
到了上世纪50年代，美国零售业诞生了一种新的业态，始作俑者名叫FedMart，也是全美第一家全国性的折扣连锁商店。
和过去的超市不同，FedMart采用了会员制，但顾客只针对联邦政府职员，在缴纳2美元的会员费之后，你就能在店内享受各种自助服务，FedMart的商品包含衣服、家电、地毯、电源等家居用品，还在店门口设立了加油站。
FedMart与开市客也有一些渊源，它的创始人叫作索尔，后来离开FedMart创立了另一家会员制超市Price Club，后者于1993年与开市客合并，为开市客的发展壮大打下了基础。
如今开市客广为人知的打法，比如低价、低SKU，会员制收费，开发自有品牌等等，都能从FedMart和Price Club找到雏形，它们也对日后开市客与山姆会员店的创立产生了深刻影响。
从上世纪60年代起，沃尔玛开始引领零售行业的变革。
1962年，第一家沃尔玛商店在美国阿肯色州开业。从创立之初，沃尔玛就确立了以“天天低价”为理念的商业逻辑：依靠大规模采购降低供货价格，再以低价商品驱动销售，最后以获得的营收扩展市场。早期的沃尔玛大多开在郊区的小镇上，那里零售业不发达，竞争对手少，租金也相对便宜，让沃尔玛在短时间内积累起了成本优势。
到了上世纪70年代，“大卖场”概念开始出现，这个概念最早的提出者是法国的家乐福，其最大的特点是品类繁多：上千平米的空间、庞大的SKU，涵盖食品、生鲜、家电、酒水、日用百货等各类商品，让顾客目不暇接。
这一模式深深启发了沃尔玛，1988年，单店面积达11600平方米的沃尔玛购物广场在密苏里州华盛顿市开业，几年后，沃尔玛将这种大店模式带到了中国，成为今天中国消费者最熟知的沃尔玛业态。
与此同时，80年代的美国零售业也在经历着一场深刻的变革。
过去超市的竞争主要发生在内部，沃尔玛的对手是另一家大型超市，折扣店的对手是另一家折扣店。单一业态的商店，比如食品店、杂货店、药店，其对手也往往和自己同一类型。
但是大卖场的出现，彻底打破了竞争界限。超市不仅卖食品和日用百货，还卖护理用品、保健品甚至非处方药。与此同时，药店也开始卖食品，便利店也从曾经只卖食品变成了如今几乎样样都卖。随着竞争的日益加剧，对零售企业的品类管理和供应链也提出了新的要求。
下面终于轮到我们的主角登场了。
1983年，开市客在美国西雅图成立，这是一家大型仓储会员超市。和今天我们熟悉的开市客略有不同，其最初的主要客户是批发商，包括广大中小企业与零售商。开市客为他们提供仓储服务，店主们可以来开市客的中央仓库进货，然后运回各自的店内出售。
为什么介绍开市客之前要绕个大圈子介绍那段历史呢？
这是因为有必要提醒大家，任何商业模式的成功，都离不开特定的时代背景。
开市客刚成立的时候，美国的零售业已经高度发达。在开市客诞生的1983年，全美已经有3200多家大型超市，约占16.5%的市场份额，其余各类零售业态更是高达上百种。
我们都知道，零售业追求的目标无非四个字：多快好省。这其中，“多”和“省”是基础。而以沃尔玛和家乐福为代表的大型商超，满足的就是这一基本需求。
至于“多快好省”中的“好”和“快”，都是建立在“多”和“省”的前提上的。只有当商品给了顾客足够的选择余地，顾客才会对品质与性价比有更高的要求。只有当超市遍地开花，供应链的成本才会降低，实现物流的降本增效。
所以，正是大量的超市让顾客满足了“多”与“省”的基本需求之后，才有了更加细分的二级需求。而以开市客为代表的会员店，正是零售业发展到后期出现的一种高级形态。它集之前各种业态的优点于一体，也为整个行业创造了新的价值。
3
下面我们来拆解一下开市客成功的内在原因。
首先要强调的是，开市客的商品毛利很低很低。
这听起来有悖常理，对超市而言，通过商品利润赚差价是天经地义的事。传统百货商店的毛利率高达100%，就连以”天天低价“著称的沃尔玛，毛利率也达到了25%，部分商品甚至达到了40%。
那么开市客的商品毛利率是多少呢？开市客自己规定了一个上限：不得高于14%。
请注意，这个比率开市客自己定的，不是被行业竞争给逼出来的。事实上，开市客许多商品的毛利率连10%都不到，用开市客自己的话说，其商品毛利仅够覆盖工资、房租和税金等运营成本，光卖货根本不赚钱。
那么开市客靠什么盈利？
答案是会员费，这才是开市客最重要的利润来源。
目前开市客在全球拥有超过一亿会员，每年会员的续费率高达90%。要理解开市客，你首先就得理解它的会员制。
会员制的本质是锁定和预订。对于开市客而言，会员制帮助企业提前锁定了一年的顾客。而对顾客而言，则相当于还没进入商店，就已经预订了开市客的商品。这种付费方式，会带来一种微妙的心理体验。
你为开市客支付了299元会员费，如果不去买东西，自己就亏了。你一旦去买了，就会发现开市客的商品性价比超高，不仅比别的商店便宜，品质也更好，你买的越多，就会感觉“赚”得也越多。
比如一瓶飞天茅台，在开市客售价1499元，而沃尔玛则需要2800元，这也是为什么会有人在开市客开业前就在凌晨排队，因为他们想赶在第一时间抢购低价茅台，然后转手卖出去，好赚个几千元的差价。
而对于开市客而言，会员制对门店的经营决策起到了决定性的影响。
首先，会员费为开市客筛选了一大批潜在顾客，凡是能留下来的顾客，往往会有一些共同点，比如都来自中产阶层，至少是一家三口，他们信任开市客品牌，也认可开市客商品。
这就为开市客带来了稳定的顾客沉淀，而不必像传统超市那样，为满足所有顾客去追求“大而全”，会员制降低了开市客对顾客的识别成本，得以将资源和精力集中在少数顾客身上，开发出更多满足他们需要的商品。
正是通过会员制，让开市客得以不断优化自己的SKU，让每一件商品都经过精挑细选。
与沃尔玛相比，开市客的品类更少，但品质更高。比如一款牙膏，在沃尔玛的货架上可能有二三十个品牌，开市客只卖4种，而且这些品牌在别的超市不容易买到，开市客不会给顾客提供太多的选择，但一定是性价比最高的选择。
一旦SKU的数量减少，对存货进行预测和管理的成本也就降低了，还是与沃尔玛作比较，即便以高效著称的沃尔玛，平均一次存货周转也需要41天，而开市客仅需30天，年存货周转率达12.4次。
从财务的角度，高周转为开市客带来了巨大的资金优势，超市通常有30天的账期，你周转得越快，就能占用越多的供货商资金。比如你的商品一周内就能清空，到你支付货款的时候，商品已经周转了3—4次，你等于已经用供货商的钱，帮你卖了好几次的货物。
由于低SKU所带来的高周转率，也让开市客人均销售额高于沃尔玛。开市客平均每个员工能产生近75万美元的销售额，沃尔玛仅为24万，综合其他各种费用，开市客的运营成本不到营收的10%，而沃尔玛则超过了20%。
这一切的背后，归根到底都是会员制在发挥着威力。
4
除了低价与低SKU，开市客的商品组合也极具竞争力。
首先，开市客拥有自营品牌科克兰，涵盖成衣、电池、生活用品、食品等众多品类，产品物美价廉，颇受顾客的欢迎，全年销售可占开市客的20%。
对一家零售企业而言，开发自营品牌一方面是为了让成本可控，另一方面是为了增加与供货商谈判的筹码，一旦供货商提高价格，或者提供的不是市场最低价，开市客就可改用自己的商品。
除了自有品牌，开市客还不乏吸引顾客的“明星品类”，为门店营业贡献了不少流量。
牛肉就是开市客著名的爆款商品，仅在上海店开业半日，其板腱、牛肋条、战斧牛排就被抢购一空。在深圳店开业当天，开市客一块澳洲“射和牛”眼肉牛排卖到了1081元，即便如此，懂行的网友还是觉得这块牛肉“卖便宜了”。
除了牛肉这样的常规商品，开市客能在开业之初吸引海量客流的另一大原因，是它还提供了大量在普通超市买不到的奢侈品。
我们熟悉的LV、Prada、Burberry，欧米茄、阿玛尼，以及茅台和五粮液这样的高档白酒，在开市客都能看到，不仅有卖，价格也比专卖店和网店更便宜。
有网友曾做过调研，一款Tony Burch斜挎包，天猫旗舰店需要3950元，而开市客只卖2159.9元，近乎官方售价的一半。Prada著名的“杀手包”，官网售价要17550元，而开市客只卖13999.9元；一款MCN粉色链条钱包，天猫旗舰店卖3000元，而开市客只需2199.9元。
当然，这些奢侈品并非常年上架，仅仅是为了帮开市客引流，开市客最核心的商品，依旧以生鲜与杂货为主，但这种在“廉价”超市买到奢侈品大牌的体验，让中国消费者有了一种“薅羊毛”的感觉，为开市客增添了不少人气。
此外，开市客对于消费者的体贴也一直广为人道。
在美国，不少商店都允许顾客无理由退货，但通常会设置期限，比如7天，一个月甚至三个月，但开市客做得更“过分”，它不设时间期限。
开市客支持顾客无理由，无收据，无时间退货（当然个别商品除外），这反映了一点，就是开市客对顾客充分信任，但凡是我的会员，是不会去贪图小便宜的。而顾客也信任开市客，敢承诺“无理由，无限期退货”的商家，一定对自己的商品有着充分的自信。
开市客不仅通过低价帮顾客省钱，在其他方面的花费也做到能少则少。走进开市客门店，你会发现这里的装修极为简洁，没有任何多余的装饰，用开市客自己的话说，他们把省下来的钱花在了会员身上，并给员工提供优厚的报酬。
在美国，开市客员工的平均时薪为26美元，而沃尔玛仅为19.5美元，即使是开市客的小时工，也能享受到很好的医疗保险，这在沃尔玛是无法想象的。
对于沃尔玛而言，员工始终是一个“成本问题”，用沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的话说：降低成本是维持利润率最重要的一环，而员工工资是成本最主要的构成部分之一。从沃尔顿这段话中，你就能明白员工在沃尔玛体系里的位置。
对比之下，你能明显感觉开市客的企业文化更为人性化，它不像沃尔玛那样把自己当成一台纯粹的效率机器，却能在坪效和人效上超越沃尔玛，这也许正是它深受芒格喜爱的原因之一。
可即便如此，至少在中国，目前的赢家不是开市客，而是沃尔玛，或者更确切地说，是与开市客模式类似的山姆会员店。
5
在美国，山姆会员店与开市客是在同一年创办，但山姆在美国的业绩表现不如开市客，在开市客面前，山姆始终是一个跟随者。
但在中国市场，情况则完全反了过来。
山姆会员店已成为沃尔玛在中国最主要的业态，截止到2023年底，山姆已在中国开设了47家门店，成为沃尔玛在华最主要的业绩增长点。
而且山姆这两年加快了开店的步伐，预计未来还将在中国开张更多门店，“不到山姆非中产”，已成为山姆的网络标签。
相比之下，开市客来中国可谓“姗姗来迟”。
直到2019年，开市客才在上海开了第一家中国分店，直到目前，开市客在中国大陆总共只有6家分店，尽管每次开业都能够引爆客流，但从长远来看，规模与数量依然是决定开市客能否在国内成长壮大的关键。
为什么开市客那么晚才进入国内？
一方面的原因前面已经讲过，开市客的成功，高度依赖于超市密集度高的市场，而发展中国家的超市行业并不成熟，顾客的消费习惯还没有培养起来。所以开市客始终比较谨慎。
另一方面，开市客自己也秉持保守的扩张策略，每年在全球只扩张25家分店，因为开市客觉得，盲目扩张会让顾客感到失望，会降低商品与服务的质量。
反观山姆这一边，虽然早在1996年便落户深圳，但从无人问津到成为行业顶流，山姆也花了二十多年的时间。
在经营策略上，山姆中国几乎是开市客的翻版：两百多元的会员费，四千种SKU，每个品类只提供2—3种单品，并采用大包装和严选模式······
也许在开市客看来，这些招式一点也不稀奇。但在中国，至少从目前来看，山姆无疑是这条赛道上顶级的玩家，开市客起码在三个方面，和山姆存在一定的差距。
首先，山姆来中国的时间比开市客早很多，他比开市客更了解国内消费者。
这一先发优势，再加上山姆强大的供应链能力，让它在商品组合上要领先于国内所有同等业态的竞争对手。
山姆最核心的优势是它的商品池。用一句话概括，就是“人无我有，人有我优，人优我精，人精我廉”。这背后源于沃尔玛对行业纵深的充分了解，它拥有全球供应链，从供应商的原料价格，到大宗商品的市场价格都有实时动态的掌握。
山姆的4000个SKU，并不是在一天，一周或一年内形成的，而是沃尔玛从上万个品类中不断挑选、试错，迭代，再经过数十年的供应链优化形成的，而且这个商品池还在不断变化，平均每年要淘汰30%—40%，以保证为消费者提供最佳的性价比组合。
开过店的朋友都知道，选品是一家超市的基本功，也是其核心竞争力所在。为什么沃尔玛与开市客把店开在郊区，却依然能吸引那么多顾客？归根结底，是因为它们的商品选得好，品质过硬，价格低廉，这些说起来很容易，背后考验的却是一家零售企业的运营水平，需要漫长的时间积累。
为何开市客到中国一上来就要得靠茅台和LV引流？原因很简单，仅仅靠基础商品池，开市客根本拼不过在中国深耕多年的山姆，所以就只能“剑走偏锋”，靠奢侈品来带动客流。
另一方面，开市客在美国还向消费者提供各种在地化服务，但这些服务在中国未必能普及。比如美国消费者在开市客会购买大量电子产品，因为开市客为他们提供远程技术支持，而在中国，这项服务基本靠电商就能解决。
此外，美国顾客还能在开市客享受旅游折扣，独家处方药折扣，电影票折扣，还能在开市客买车，享受免费听力检查，甚至申请低息房贷。
这些服务能否复制到中国还有待时间的检验，就目前来看，开市客在美国本土的一些服务优势，在国内市场很难发挥出来。
最后一点，就是山姆在中国的电商布局远比开市客完善。
截至2023年末，山姆中国电商业务的渗透率已达到48%，且不断呈上升趋势。山姆会员店光是在全国的前置仓就有近500个，仓日均订单为1000单，每年贡献的GMV高达400亿元，已实现全面盈利。
电商的快速发展，也提升了山姆会员的续卡率，为山姆会员提供了更多便利。与此同时，由门店与前置仓形成的供应链组合，也让山姆的物流具有了成本优势，这又进一步巩固了山姆的市场地位。
以上这些，都是开市客在中国发展需要翻越的大山。
6
开市客在中国的前景如何？我们可以参考他当初在中国台湾与日本的经历。
1997年，开市客进入台湾市场，在高雄市设立了首家门店。然而，它的会员模式并没有受到当地消费者的青睐，少而精的大包装也让顾客感到不适应。
开市客高雄店接下来陷入了连续五年的亏损，直到推出适合本地顾客口味的商品，开市客的台湾首店才宣告扭亏为盈。
1999年，开市客来到日本东京，和在台湾的遭遇类似，开市客同样开局不利。日本零售业发达，百货商店与便利店鳞次栉比，开市客作为仓储会员超市，对于当地民众虽然是新鲜事物，但并没有打动他们，开市客甚至连一个合适的供货商都找不到。
最后，开市客转战日本二线城市福冈，结果大获成功，当地居民络绎不绝，供应商也纷纷打来电话要求合作，最终，开市客在日本开出了26家分店。
相比之下，开市客在中国市场就要顺利得多，每当新店开张，就会成为顶流网红，吸引各路自媒体争相打卡。再加上有芒格与雷军等大佬背书，开市客已俨然成为实体零售的模范生。
但并非所有消费者都认可开市客的模式。当前开市客在中国大陆的续卡率仅为60%，低于90%的全球平均续卡率，证明仍有不少消费者对其持观望态度。
不过话要说回来，只要能因地制宜，提供更适合国内顾客的商品组合，开市客的未来，注定是无可限量的。
当然，拥有全球视野的山姆也不是省油的灯，这两位零售霸主之间，未来必将上演一场火星撞地球的碰撞。
