既不能盲目追求“小而美”，亦不可困守“大而全”。这或是中国零售业转型的更普适性答案。
文/每日资本论
人人都能当“胖东来”吗？至少国内商超大部分都这么想。
3月20日，上海证券交易所针对永辉超市股份有限公司（下称，永辉超市）内部治理事项发出监管工作函。此次监管函涉及对象广泛，包括上市公司本身、董事、监事、高级管理人员、一般股东以及中介机构及其相关人员。
同日，3月20日，永辉超市发公告称，董事会授权公司改革领导小组代行CEO职责。也就是，改革领导小组组长叶国富间接“代行”CEO职责，公司改朝换代进入“叶国富时代”。
三天前，永辉超市召开的股东大会透露，2025年计划调改门店200家左右，视情况关店250-350家，到2026年年底完成全部存量门店的改造（包括关店和调改）。按照截至3月24日的数据，永辉超市拥有743家门店计算，其年内计划并关店数量占现有门店总量的1/3至1/2左右。
也几乎同一时间段，永辉超市的东北大区黑龙江、吉林的12家门店计划于2025年4月18日停止营业。稍早之前，永辉超市发布股东减持股份计划的公告，其股东北京京东世纪贸易有限公司拟减持不超过2.66亿股。
是不是有点山雨欲来风满楼的味道？
请注意，自2024年5月起，永辉开启“胖东来调改”，截至今年2月20日，共计在18个城市开设了41家“胖改”店，占门店总数的5.28%。对广大消费者来说，永辉超市到底能否变成“第二个胖东来”，或是对其最大的期待。
问题在于，据证券机构测算，永辉超市单店改造成本或超800万元，以目前投入整改的41家门店计算，整改支出约为3.28亿元。如此巨额豪赌对一家连续四年亏损超90亿的传统商超来说，究竟是涅槃重生还是饮鸩止渴？
好了，先来看看胖东来对永辉做了什么。胖东来模式的核心在于“极致服务+高效运营”，永辉的改造则聚焦供应链重构、门店场景化、员工激励三大领域，试图将区域精耕经验复制至全国。
永辉的供应链改革被视为转型成败的关键。通过砍掉60%的中间商，推行“裸价直采”，永辉将采购成本降低15%，生鲜损耗率从8%降至3.5%。以郑州花园路店为例，调改后SKU从3万+锐减至8000个，90%替换为胖东来DL系列爆品，客单价提升45%，复购率增长28%。此外，永辉强化食品安全管控，要求供应商建立可追溯体系，并通过第三方机构审核高风险品类。
从“大卖场”到“社区生活中心”也是重大变化。永辉将主力店型从万平米大卖场压缩至2000-3000㎡的社区店，生鲜区转型为“活鲜剧场”，采用日清模式和定时打折策略，熟食区则引入现烤面包与现炒小菜，打造“社区厨房”定位。场景化改造带来显著成效：北京房山印象城店调改后首周销售额达1157万元，日均销售额提升近5倍，客单价翻倍至160元。
胖东来“高薪高福利”模式被部分移植至永辉。试点门店员工月薪从3500元涨至4500元，平均每日不超过8个小时，增加年休假，满一年即可享受10天年休假。2025年2月向8000名员工发放1139万元分红。
“爆改”后数据有明显回暖。比如郑州信万广场店首日销售额增长13.9倍，北京房山店年轻客群占比显著提升，烘焙与熟食区成为客流引擎。资本市场亦短暂回暖，永辉超市股价从去年9月到12月翻了两倍左右。
但这并不等于说永辉超市继续照葫芦画瓢就万事大吉了。
成本压力与模式冲突的长期挑战不容小觑。数据显示，永辉超市的单店调改成本超800万元，2024年41家门店累计投入3.28亿元，导致经营性现金流净额从2023年三季度的53.71亿元，下降至2024年三季度的37.76亿元，同比缩水约29.7%。
区域发展失衡以及文化融合也是一道必解题。比如，销售额增长，河南试点门店与东北地区的差异依然较大，区域供应链能力也存在显著差距。胖东来“员工幸福度优先”与永辉传统KPI体系也存在协调的问题。
更大的挑战在于新零售物种的围剿。山姆会员店加速下沉二线城市，盒马鲜生推出500平米小店，美团优选、多多买菜在低线市场加速渗透。永辉调改门店的客单价174元虽高于传统门店，但是否能够持续还需要进一步检验。
本能地问题是，永辉会成为下一个胖东来吗？
不得不说，两者的确存在巨大的基因差异。胖东来深耕河南市场，门店仅13家，依靠区域供应链和极致服务构建壁垒。永辉全国门店超过700家，需平衡规模化与精细化。这不是单纯地比较两者客单价、毛利率、会员渗透率等核心指标差异就能得出答案。换言之，这是规模与精耕问题。
当然，永辉现在整改后已经取得了一些成绩。核心话题，还是资本与管理的双重压力。若全面推广调改，永辉需投入超50亿元，但其2024年三季度经营性现金流约38亿元，资金缺口较大。而且，胖东来创始人于东来亲赴门店督导的模式难以全国复制，永辉需依赖标准化体系，但现有组织架构决策效率仅提升40%。
未来自救可能性路径还是要打差异化竞争与生态重构。着重实施区域子品牌战略，在河南、北京等胖东来优势区域打造“永辉优选”，集中资源提升单店质量。重点打造自有品牌，计划2025年推出60款自有品牌商品，孵化10个年销过亿的“超级单品”，对标山姆会员店。要知道，后者的门店客单价平均好几百元左右，是业内的高点。若真能达到山姆的高度，永辉不是自救而是如何开香槟庆祝的问题。
同步，还要名创优品协同。借助名创优品1400家核心供应商资源，强化“极致性价比”基因，探索“社区店+快时尚”混合业态。
更为重要的是，无论怎么改，永辉超市不能忘记的是商超凭什么赚钱？
商超零售属于反复消费，顾客可以反复光临。而让顾客再次光临因素，首先是服务质量的好坏，其次是产品本身，最后才是价格。在产品同质化的今天，服务更是商超打造核心竞争力的有效手段之一，因为你有的对手也有，要想拉大差距，核心关键就是服务，极致的服务。
从这个层面上来看，从古至今，从国内到国外，从胖东来到山姆，所有的成功企业都是将服务、产品质量以及团队管理这三个方面做得比竞争对手强。但恰恰是这个普世的道理，往往很多企业却容易选择性忘却。
未来，永辉若想真正突围，需在“胖东来基因”与“永辉本体”之间找到平衡——既不能盲目追求“小而美”，亦不可困守“大而全”。这或许才是中国零售业转型的更普适性答案。
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