创业真经和投资宝典
新一届美国政府最大的赢家除了特朗普、马斯克，还有一位神秘大佬——硅谷幽灵彼得・蒂尔，他将投资合伙人万斯引荐给特朗普，成为新一届政府的副总统，效率部长马斯克和白宫人工智能和加密货币事务负责人戴维・萨克斯是他昔日创业战友。
彼得・蒂尔是谁？是PayPal的创始人，后来，彼得・蒂尔是硅谷天使投资教父，Facebook、OpenAI、LinkedIn、SpaceX、Yelp的早期投资人，以太坊创始人Vitalik Buterin的早期创业赞助人。他是《0到1开启商业与未来秘密》的作者。
作为创业家和投资家，他的成功是连续的，而不是靠运气中彩票，连续成功的背后必然有他的逻辑。
以下为彼得・蒂尔《ZREO TO ONE 从0到1开启商业与未来秘密》的读书笔记：
一、核心观点
发现从0到1的机会
（技术）进步呈现两种形式：1.水平方向的广泛进步（全球化），主要是照搬已有的成就和经验，是从1到N，在这方面中国是范例。2.垂直进步，深入进步，探索新的道路。垂直进步比较难，要尝试从未做过的事情。
从1到N会增添很多类似的东西，本质是存量竞争，而创新会产生从0到1的改变，是创造新事物、新需求。科技创新让我们事半功倍，将我们提升到一个新高度。
从0到1意味着企业要创造创新，通过技术专利、网络效应、规模效应、品牌等形成壁垒，从而实现质变的垂直进步。
解决全球存量竞争最好的方式：创造新的技术
大部分人认为世界的未来由全球化决定，但事实是科技更有影响力。如果中国和印度的所有家庭都像美国人那样生活，结果将会对环境造成毁灭性的破坏。如果全世界都用同一种旧方法去创造财富，那么创造的就不是财富，而是灾难。世界上已经没有足够的能源来提供人类重复旧技术或者重新分配，以达到全球共同繁荣的需要。除非开发新科技，否则全球化会带来越来越严重的能源挑战。
既有的全球化会带来对稀有资源的争夺，我们很难看到全球稳定无限存续的可能，没有新技术的发展就无法消除竞争压力，停滞很可能爆发为冲突。万一爆发全球范围的冲突，停滞最终会演变为灭绝。在资源稀缺的今天，丢掉科技创新的全球化不会长久。我们需要创造新技术，打造更加美好的未来。
在生产力不发达的历史上，社会竞争其实是零和竞争，成功意味着从别人手中掠夺财物占为己有。他们极少去创造新的财富来源，长远来说会造成物资匮乏，人们生活艰难。
从原始农业开始到中世纪有了风车、16世纪发明了天体观测仪，人类社会上万年的时间仅有零星的进步，直到1860年代蒸汽机的出现，再到1970年代，现代世界才突然经历了一连串的科技进步。最后的结果是，我们继承的社会，比之前任何一代人所能想象到的都更加富足。
旧经济无法应对全球化带来的挑战，如果想要赢得未来，就一定要找到行得通的方法，而且要处处行得通。间接证据显示，互联网新经济是唯一可以前进的道路。
竞争是失败者的游戏
在完全竞争的市场中，没有公司会获得经济利益，所有公司的利润都会荡然无存，竞争生态会把人变得冷酷无情，甚至剥夺人的生命。
冲突中，人们只把精力放在竞争对手的身上，而忽视了真正重要的事情。
竞争使我们过分重视过去的机会，一味重复过去的模式。
竞争使人出现幻觉，徒劳去抓一些并不存在的虚名浮利的机会。
模仿性竞争的危害也许能解释为什么患有社交障碍的人目前在硅谷个人占有优势，这些人对社会动态没有那么敏感，因此不会盲目跟风，如果你对发明创造和计算机编程有兴趣，那么你就全身心投入其中最终成为这个领域的精英，把技能运用到实际中时，你就不会那么容易放弃自己的信念，这可以使你免于陷入追求虚名浮利的竞争。
竞争是失败者的游戏。
如果一场战役不值得打，那么每个参与者都是输家。
真正的英雄把他们的荣誉看得更重要，他们会一争到底，这个扭曲的逻辑是人的天性，但在商业上却是致命的。
如果竞争不能带来价值的提升，而是充满了破坏力，那么你就要想想正确的做法是什么。
企业的出路：避开竞争走向“垄断”
垄断企业提供给消费者的产品是其他企业无法供给的，是无所匹敌的。
富有创意的垄断者，会创造出崭新的事物，给消费者更多选择，是社会更加美好的推动力。垄断企业推动社会进步，因为数年甚至数十年的垄断利润给了他们持续创新的动力，给了他们规划长远未来的资本，他们有能力投资雄心勃勃的研究项目，这些是困在竞争之中的企业，想都不敢想的。
每个企业的成功恰恰是因为他做了其他企业没有能力做的事情，因此垄断并不是商业的症结，也不是异常的存在，而是每个成功企业的写照。
在完全竞争中，企业着眼于眼前的利益，不可能对未来进行长期规划，要想从每日生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是获取垄断利润。
成功企业的归因各有不同，共同点是他们靠解决独一无二的问题而获得垄断地位，而企业失败的原因都是无法摆脱竞争。
企业应聚焦于长期的价值创造，而不是短期业绩
许多企业家只看到短期发展，他们有自己的理由：增长很好量化，但没有人知道一家公司能持续多久，热衷于量化的人痴迷于周活跃用户、月度收益目标和季度业绩报告。聚焦短期数据会让人们忽视更深层次、更难量化的问题，而这些问题恰恰是威胁公司的长久发展的重要因素。
如果你把短期增长看成重中之重，那就会错过最重要的问题：十年之后你的公司还存在吗？短期数字不能告诉你答案，你必须思考公司的本质特征。
惠普公司因为董事会主张将开发新科技的力量输送给关注当前业绩的派别之后，公司市值一路下行。
二、给创业者的建议
1.从占据一个小的利基市场开始
具备网络效应的企业必须从非常小的市场开始做起，脸书最初的市场很小，小到看上去根本不像一个商机……扎克伯格的第一个产品仅仅是为了让同班同学注册，而不是全体地球人。
一个初创企业完美的目标是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者。任何大的市场定位都是错误选择，特别是已有其他竞争者存在的大市场更糟糕。因为残酷的竞争会吞噬你全部的利润。
有价值的公司必须找到利基市场并占有小市场起步。
先做好产品再考虑品牌
如果先靠品牌而不是靠实力来经营，公司就会有很大的隐患。没有科技公司，可以只靠品牌来发展。
只专注于10倍改进的机会
乔布斯返回苹果时，他并不只是把苹果打造成了一个很酷的工作场所，他还削减了生产线，只专注于能得到十倍改进的机会。
循序渐进
循序渐进发展的意义：市场要有纪律的逐步扩大，最成功的企业都是先在一个特定的利基市场占据主导，然后扩展到相近市场。亚马逊先从图书开始到与图书相近的光盘影像和软件市场，最后再增加品类，直到成为世界级的综合商店。
避开竞争，融入产业
“破坏性的创新”重在创新，而不是破坏。如果你将你的企业归为已有企业的敌对者，那你的企业就不是去创新的，也不会成为一个垄断企业，而且破坏会引起注意力，最终惹上麻烦。真正的创新需要得到产业的正面回馈，尽量躲开竞争。
建立新一代的企业，我们必须扔掉之前陈旧的教条，这并非意味着一定要和那些旧的教条对立；最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。
成功的企业都建立在公开的秘密之上
世界上很多秘密等待我们去探索，相信秘密才是探索有效的关键所在。
秘密分为两种：自然秘密和人类秘密。所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。好企业是改变世界的密谋者。
成功的企业都是建立于公开却未知的秘密之上，硅谷的那些创新公司正是利用我们周围经常被忽略的闲置生产力。
每个失败者都运用被普遍认可的观点来描述自己璀璨的未来，但是伟大的企业是构筑在秘密之上的，这是他们取得成功的独特原因，而别人却对此一无所知。
注：这里的秘密含义包括但不限于独特、不起眼等。
团队建设：一开始就做对
一开始做出错误决定，之后就很难改正，比如挑错合伙人、挑错员工。要纠正这些错误，公司可能面临破产的危险，作为创始人你所有的工作就是打好基础，因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。
如果创始人之间有不可调和的矛盾，公司将深受其害。创始团队技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度与合作默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应该有深厚的交情，否则就是在碰运气。
公司的建立只有一次，（股权分配规则）只有在建立时才是最佳时机，（好的规则）使大家团结一致，共同创造价值。
董事会越小越好
董事会的每个成员都是举足轻重的。一个问题董事就能使你痛苦不堪，甚至可能危及公司未来的发展。董事会人越少越好，董事会越小，董事们越容易沟通。大董事会不可能进行有效的监督，他们只会为实际经营组织独断专行的领导做掩护。如果你希望摆脱董事会的控制，那就尽可能扩大规模，如果你希望它高效运作，那就缩小其规模。
公司最好的产品
乔布斯最好的设计是他的企业，苹果公司发挥想象并多年执行明确的未来计划，去创造新产品，有效分销。
忘掉基本可用产品吧——乔布斯在1976年创立苹果之后，他就意识到，只有对未来进行精确的规划，才可以改变整个世界，而非倾听焦点小组的意见或复制他人的成功。
持续创新
一旦创新停止，创业就结束了。
成功的科技型公司发展三阶段：
1.创造或者发现一个新的市场，不能太大也不能太小；2.垄断这个新市场（主要是从技术上）；3.最后是继续扩大垄断。
伟大公司的三个共同点：
1.创造价值（客户价值）；
2.市场需求持续；
3.能够实现自己创造的价值（投资回报）。
硅谷创业经验：
硅谷之劫难的启示
彼得蒂尔的升级版
循序渐进
大胆尝试胜过平庸保守
保持精简和灵活
坏计划好过没计划
在改进中竞争
竞争性的市场很难赚钱
专注产品而非营销
营销和产品同样重要
三、给投资者的建议：
关注从0到1革新性的机会
投资那些能让世界从0到1的公司,投资那些从根本上创造新事物的公司。这也是过去十年许多风险投资公司都无法获得正收益的原因。一一方面有人抱怨创新太少，另一方面许多投资者几乎是都是避险型的，对真正的创新视而不见，他们宁愿把赌注押在相对安全的项目上，比如投资另一个照片应用程序或社交网络等“me too”产品，因此投资者无法获得预期的回报。
逆向投资
远离当前时尚流行的概念名词，如果有人喜欢用这些词语粉饰自己，表明有人在造假，美妙故事的背后或隐藏着另一个真相。如果有人满口说着当前流行的词语，投资人应该从他身边尽快逃离。
时尚流行概念或很吸引人，但也意味着泡沫。彼得是在互联网泡沫破裂之后将PAYPAL推到了纳斯达克,2004年投资了FACEBOOK。
建立一个很小的投资组合
懂得幂次法则的投资人，所列的备选公司会尽可能地少。
没有人能事先确切地知道哪家公司会成功，因此最好的风险投资公司也会有一个投资组合。
我们的创始人基金只关注五到七家企业，这些企业都具有独特的基本面，以后都会拥有数十亿美元的价值。
幂次法则
风险投资中最大的秘密是：成功基金的最佳投资回报要等于或超过其他所有投资对象的总和。
大撒网然后祈祷好运的方法通常会全盘皆输。这是因为风险投资的回报并不遵循正态分布，而是遵循幂次法则——一小部分公司完胜其他所有公司。如果习惯于大撒网，而不是把注意力仅仅放在几个日后价值势不可挡的公司身上，那么你一开始就会与这些稀有的公司是失之交臂。
在成功者身上不断加注
风险投资基金必须发现若干能成功实现从零到一跨越的公司，然后倾尽财力支持他们——在后面几轮融资中投入更多的资金。
赚钱不费力，费力不赚钱
风险投资家在问题最多的公司上耗费的时间往往比在最成功的公司上耗费的时间要多得多。
能力圈原则
你应该将全部注意力放在你擅长的事情上，而且在这之前你要先仔细想一想，未来这件事是否会变得很有价值。（创业如此，投资亦然。）
不要夸大股权激励的效用
大公司的首席执行官，虽然拥有公司的一些股份，但只有极小的份额，相比所有权（股权），经营业绩的即时回报更能激励他自己。
（管理层）即使得到了名义上的股票报酬，他们在利益上和多数股东不一致的情况也可能存在——如果股票作为短期业绩的奖励，他就会降低成本，而不会投资一个在未来为所有股东创造更大价值的计划，因为他认为前者更有利可图，操作起来也容易得多。
公司做得越好，创始人的现金薪酬越少
每当有公司希望我给他投资时，我都会问你打算给自己多少报酬和工资。
公司做得越好，首席执行官的薪酬越少，投资过数百家创出总公司，我发现这一点是最明确的。
任何情况下有风险资本注入的初创公司的首席执行官年薪都不应该超过150,000美元，如果一个首席执行官的年薪是300,000美元，那他就变成了政客，而不是创始人。（因为）高薪会让创始人保持现状、维持目前的收入，而不是与其他人一起发现问题、解决问题，而低薪的首席执行官则致力于为公司创造更多价值。
高额的现金报酬会让员工拿走公司已有的价值，而不是投入时间为未来创造新价值。
现金红利比薪酬要好，他至少取决于工作完成的好坏，但即使是所谓的激励报酬，也鼓励了短期想法和价值越多，任何用现金支付的薪资都关乎现在，而非着眼未来。
初创公司不需要支付高薪，因为他们能提供更好的待遇，公司的部分所有权股票是报酬的一种形式，可以有效引导创始人、管理层在未来创造价值。
一个矛盾的问题是，早期的员工得到的股票较多，哪怕只是一个文员，但后来的员工可能对公司的成败起着更关键的作用，（所以公司在一开始就要为未来做好计划）。
公开每个员工的股权份额是一枚核弹。
股票虽然不是激励员工的最佳办法，但却是创始人使公司保持团结一致最好的方法。
方案要独特，但独特不等于市场垄断
只有某种技术极为高效地解决了某一特定问题，消费者才会关注你。如果你不能就垄断小市场，拿出独特的解决方案，就无法摆脱恶性竞争。
夸大独特性并不代表垄断。
混淆市场认知
很多创始人对市场的认知混乱简直到了无可救药的地步，他们故意把市场形容得比较小，所以看起来有所区分，但同时又要求按利润丰厚的巨大市场来对其进行估值。
绝不给首席执行官西装革履的技术公司投资
公司的高管西装革履地到处跑是一个危险的信号，因为真正的技术人员是穿T恤和牛仔裤。团队洞见：绝不给首席执行官西装革履的技术公司投资。
最佳的销售总是深藏不露，擅长销售的首席执行官没有什么不对，但如果他们看起来像销售人员，那他很可能就拙于销售，更不擅长技术问题。
创始人的特质悖论
众多创始人都有看似极端的特质，而且是相互对立的特质。一个人不可能既贫穷又富有，但这常常发生在创始人身上，初创公司首席执行官名义上是百万富翁，而手里却没有现金，他们有时愚不可及，有时又魅力四射。几乎所有成功的企业家既是局内人又是局外人。当他们成功时外界对他们褒贬不一。
初创公司需要一个非同寻常的创始人
初创公司最大的危险是不再相信创始人的神话，错把不信神话当作一种智慧。
企业离不开创始人，对于创始人看似极端怪异的行为要有更大的容忍度，我们需要靠非同寻常的人来领导公司取得大的飞跃，而不是小的进步。
创始人的重要性并非源自工作带来的价值，关键是他能够使公司的每个人发挥所长。
创始人应该吸取的教训是不要沉醉于自己的声望和他人对自己的追捧，创始人最大的危险是对自己的神话过于肯定，因而迷失了方向。
苹果的价值首先依赖于某个人的个人愿景，这表明公司创造新技术所运用的奇怪方式通常和封建君主制很像，不是我们想象中的更现代的组织。
独树一帜的创始人能做出更权威的决策，激发员工强烈的忠诚度，提前做出未来几十年的规划，相反，那些有训练有素的专业人士组成的毫无人情味的官僚机构，虽然能够长期持续下却鼠目寸光。
创始人必须眼光长远
每个企业家都应该计划做自己特定市场的坚守者。一开始就要质问自己：十年二十年后的世界会怎么样，我们的公司如何才能与之相适应。
创始人以长期的视角长期经营
成功的公司都是由创始人长期领导经营。
彼得蒂尔依靠创始人基金资助那些需要数年经营的公司，这些公司如果经营成功将会带来很高的回报。
阿里巴巴、亚马逊、苹果、Facebook、谷歌、微软、奈飞、Shopify、腾讯和特斯拉，这些企业有什么共同之处？它们每个都是全球市值最高的企业之一，并且长期由创始人领导。这些创始人创立并在很长一段时间内负责这些企业的运营。他们在企业发展中的长期直接参与，是这些企业在基本面和市值方面取得成功的关键因素。创始人直接领导企业的优势在于他们更有能力和意愿在争议、批评甚至蔑视面前坚持自己的道路和愿景，以及他们所拥有的长期主义思维和抗压能力。
四、行业观点：
夜总会和餐馆行业：今天成功者的收入可能不菲，但现金流可能会在几年内减少，因为顾客总是会选择更新更潮的地方去消费。
游戏影视公司：社交游戏公司和影视制作公司一样，你无法确定你创造的流行文化，可以一直满足变幻无常的观众口味。
生物医药：生物医药行业的发展不如从前。“倒摩尔定律”揭示了药物研发面临的困境，自1950年起批准10亿美元研发的新药数量，每九年就会减半。生物医药公司发展出现的困难，一方面是因为行业的复杂性、繁冗的规则，同时也和创始人教授的兼职身份有关，他们无法全身心投入特定的公司，缺乏成功需要的热情，他们这种不明确的乐观和投机思想，对团队产生了负面影响，对未来生物技术发展来说是更大的挑战。
计算机和机器人：发展计算机是增强人类的能力，而不是淘汰人类，计算机是工具，不是竞争对手。技术应该增加人类对自然的控制力减少人类生活中的偶然性，见到聪慧过人的计算机，一定是利弊参半。
传统产业技术进步的趋势不可忽视：化石燃料虽然日暮西山，液压破碎法（获取天然气的方法）也可能不是持久的能源解决方案，但是它足以摧毁未能预料其出现的清洁技术公司。
附：公司避免折戟的七个关键问题（以新能源行业公司为例）
技术：你的技术是否具有突破性，还只是稍有改进？
特斯拉的巨大技术成就，不单是单个零件或组装，而是将许多逐渐融合为优秀产品的能力。
时机：现在开创事业，时机合适吗？
2010年特斯拉抓住政府推行绿色工作的机会，从美国能源局贷款4.65亿美元。
垄断：开创之初的目标是否对应在一个小市场抢占大份额？
特斯拉从掌控比较小的次级市场，首先占据了高端电动跑车市场。
团队：你有合适的团队吗？
特斯拉的首席执行官是很棒的工程师也是杰出的销售人员，他们建立的团队两者都很擅长。
销售：除了创造产品，有没有对应的销售策略？
多数公司低估了销售，但特斯拉认真对待，并建立了自己完整的销售链。特斯拉在自己的店里销售维修汽车，这种做法让特斯拉的初始成本高于传统的代理商，但从长远来看他能掌控客户体验，强化特斯拉的品牌，为公司节省资金。
持续：未来10年20年，你能保住自己的市场地位吗？
特斯拉有先行一步的优势，而且比其他公司发展更快，这就意味着其领先地位在未来几年将会扩大。
秘密：你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
特斯拉的秘密与其说是开发环保技术，不如说是打造一种社会现象，即让公众认为开绿色的新能源车是一件很酷的事情。
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