成立于2012年的旦恩资本主要专注于早期项目的挖掘，基金规模在数亿元人民币。管理合伙人“小新”新纪夫告诉猎云网，机构中四位合伙人都是看项目的主力军，这包括创始合伙人“老凌”凌代鸿。用老凌的话说，早期投资不适合用超大的人马漫天撒网。

旦恩资本的一个特点是聚焦。医疗和硬科技是从成立之初便定下的方向，直到2014年，基于新兴市场迅猛的GDP增长速度，旦恩开始开拓这一板块，目前主要由新纪夫负责。

另一个特点是“稳”。通常情况下，早期投资意味着高风险与高收益并存，重视退出，“稳中求胜”是其默认遵循的原则。14年以后，旦恩在硬科技、医疗及新兴市场等领域共计布局了20余个项目。目前，这家机构投出了包括芯天下、聚陆医疗、铂诺理财、五彩鹿、南京诺唯赞、碧利医疗科技等行业知名公司，90%以上的企业获得下一轮融资，财务回报丰厚。

这样的风格最直接的表现是“少而准”，其中一个代表性案例是，旦恩目前在新兴市场所投项目不过两家，而在团队成立之初，便“拿”下了WOOK，这家印尼S2B2C电商平台隶属于深圳前海非凡电子商务有限公司，成立后，在印尼3C数码配件、家居建材等品类市场上迅猛发展，用 3 年时间迅速做到市场占有率第一，从0开始，目前公司规模已超10亿。

新纪夫开玩笑，最重要的原因是心疼自己的钱。

据介绍，旦恩自成立至今没有募资记录，全部来自于公司合伙人自有资金，这首先决定了它的投资风格。“钱非常有耐心，没有压力。”小新解释，这是旦恩在所有投资方向和策略上区别于他人最重要的原因。因为直接摒除了代理人问题，更贴近于企业的痛点和成长。“钱的损失都是自己的损失。”

为此，旦恩需要最大程度地降低风险，而在新纪夫看来，投资最大的风险就来源于信息的不对称。

他用一个“三明治”的结构具象化这个问题。信息的不对称分别存在于两端，一个是企业和潜在投资机构间，一个则是创始人与自己的企业间。前者源于机构合伙人与企业之间存在一定的投资经理等一线人员，因为沟通造成的信息缺失或错漏，后者则来自于创业者本身对自己公司管理、人员等方面的认知不足。

因此，对于旦恩来说，解决问题最重要的是“把三明治往中间压缩”。首先是从内部管理机制上——合伙人一定在第一线。

新纪夫举例，有的创业项目起始就没做好客户细分，产品定位、策略、执行等都会受到影响。“那我们的教练团队就带着他们做，从教’发球’开始，随着公司慢慢成长，需求会有变化，我们则也会进行到下一个阶段，譬如干部的选用预留等。”

新纪夫习惯性纠正，旦恩没有“主导”项目的说法。如同一家创业公司的运营方式，在决定“做一个产品”的时候，通常五位合伙人会共同参与讨论，再分别从不同的维度去评判。“比如老凌会从人的维度，老刘（旦恩资本合伙人刘旭，猎云网注）是技术，”他强调：“把所有因素都放在一起，集中资源解决问题”。

第二个解决方案——近距离发现和陪伴创业者，这属于尽调的过程。新纪夫形容，这个过程意味着每个沟通的细节都是发现的过程。于旦恩而言，关注项目的战略决策之外，更加关注其管理和运营。“投后团队和教练团队通常会在企业内部呆很久，参与到公司从战略到执行的每一个部分，包括带团队、开会、处理问题等。”新纪夫坦陈，尽调的周期会很长，这是旦恩的一个特点。

“做企业和打比赛是一样的，我们要发现一个特别牛的运动员，那这个运动员也要有一个好的教练员引导，以及助教、营养师等做辅助。”新纪夫告诉猎云网，区别于简单的企业咨询和培训，旦恩从营销、战略、人力资源等各个方面，都尽力做到真材实料地“拉练”。

每个教练员都希望能选到一颗好苗子，旦恩的做法是，一旦发现有优秀的苗子，就“紧追不放”。这样做的缘由是，旦恩对好项目的评判最核心的标准只有一个——人。

“我不怕得罪人，说实话，投资机构和你说的对行业的洞察，一定是二手或者三手的，创业者一定要知道，为什么投资人可以说的头头是道，因为他已经和优秀的行业创业者交流过了。”在新纪夫看来，一个投资机构的基本功就是判断好行业，一名优秀的投资人，判断错赛道和方向是极为低概率的，而最大的变量就是在人。“包括企业运营也是从创始人的维度看的，假如企业出现什么问题，我们会问为什么会出现这个问题，和创始人有什么关系。”

创立于2012年的南京诺唯赞是一家致力于酶和抗体研发生产的医药企业，产品覆盖体外诊断、高通量测序和生命科学研究等领域。新纪夫与其创始人曹林的相识始于一场大赛活动，他介绍，“很多机构都和曹总聊过，但最终都pass掉了”。而旦恩前后接触了长达数月之久，对后者进行了全方位的考量，包括互相的价值观、企业战略和管理理念的磨合。新纪夫强调，这实际上是为日后有了困难能更好地解决问题做准备，“达成共识的过程要比速配成功重要得多”。

谈及这个项目，从做决定时公司规模不过二十余人，到如今的数百人，新纪夫不断提起的一个词是“商业感”。

在新纪夫看来，目前医疗健康领域的创业者普遍都有强大的技术背景，但在技术之外，商业能力同等重要，后者也是多数创业项目折戟的原因之一。“老曹是这么多博士里少有的具备商业感的人。”新纪夫直言，这体现在，所有人都在讲技术的时候，“老曹还是把客户需求放在第一位”。另一个更为直接的表现则是，成长至今，诺唯赞的核心骨干力量均是内部培养和提拔。

实际上，医疗健康产业庞大而具备较强的专业性，对于旦恩而言，更多地回把行业大方向框住，不限定细分领域，“从我们内心来讲，有点freestyle，好生意和好团队就是判断的维度”。

这主要是因为“找到优秀的企业家很难”。新纪夫觉得，并非一定要投什么行业，而是看人，从判断维度到投后资源导入的资源方式方法。“比如很多投资机构会给对很多行业资源，我们从来不做，因为假如一个企业还需要我们对行业资源，那就是本末倒置了，那一定是企业家自己不牛。”

基于此，他通常会从开放程度、学习能力、进化速度及价值观等维度评判一个创业者。在他看来，创业者身上带着武器和能不能打仗是两回事。因为企业做不好的原因，99%都是创始人的原因，抗压能力、变通能力，包袱都有可能成为弱点。

过手百余个项目，新纪夫不是没有“失过手”，他总结，最主要的两大原因是迷信技术和背景。早年，他曾接触过一个外企核心研发人员创业的项目，因为技术非常牛而忽视了其他成功要素。“其根本原因在于不开放，这就直接导致了进化速度的缓慢，而进化速度=开放程度*学习能力。”他形容。

“从技术走向商业化的过程中，遇到的临床资源，组织协调各种资源，包括融资能力，和大的企业合作伙伴关系的处理也都是非常重要的。”

而另一点则是盲目迷信大企业出身的创业者。“大企业最重要的一点特点是让平凡的人做不平凡的事、所以很多人放出来很多人是不行的。”一些高举高打、大开大合、导致资源浪费的行为是通病。“你就那么点钱、那么点人，用原来的肯定不行。”直接的体现则是，在需要迅速拓展市场的时候，过分注重管理。

复盘失败，新纪夫坦陈，其实并没有特定的办法，这是因为行业趋势能看到，但是企业怎么走是很难判断的，所以只能相信领航员足够牛，能在大运河里不碰礁石。

近段时间，新纪夫正在聚焦于高质耗材，进口替代方面的项目，包括医疗器械、微创、心血管，以及影像设备等。在他看来，医疗行业依然存在巨大的市场潜力，尤其是在政策和技术的变化之下，创业者需要不断革新自我，寻找新的机会。

他认为，在大的医改环境之下，很多创业者无论做器械、服务还是软件，都会忽视医保政策的变化。目前，医保作为医疗支付手段中最大的单一支付方，其变化已经上升到决定行业走势的地位。这一过程中，实质上是客户群体的变化——最终买单的人是医保。该背景之下，产品如何定位及定价，其渠道策略和营销策略均需作出调整。

“比如原来做一台手术，用了什么耗材，一共需要多少钱，以后都是根据电子病历，基于医保系统来对接。”他认为，一定程度上会压缩大量医疗耗材企业的利润空间，“原来测算的毛利为80%，现在可能只有30%，那你的盈利、现金流和融资规划就都得作出调整”。

从业近十年，新纪夫的另一个感受是，医疗行业本身投融资环境波动不大，资金结构则有了明显变动，以国家、国企、央企主导的资金占比在持续加码。于企业而言，也意味着资金将不再有“漫天撒网”，真正优秀而专业的项目会有跑出的机会。