我们见过许多中小企业的老板，他们大多是专业出身和专业能力。但说到管理，每个人都别无选择，只能说：管理人太难了。

你让员工加班加点，怕引起员工不满。

提高员工工资，还有很少的人。

一些额外的工作需要做，一个接一个的推开，这么多人被邀请工作，我是老板最多；

到年底，我们必须想方设法阻止员工离职。

王士总结了他多年来在万科管理方面的经验。

你不能保证你所有的人都是天使，或者他们是天使，在他们永远是天使之前？

从系统假设，邪恶是在邪恶尚未诞生或欲望尚未产生的时候。你不能要求你的下属成为天使。他将有魔鬼的一面。我们的制度的限制是减少他邪恶的一面。

1，体现企业文化。

制度是企业文化的重要组成部分。没有企业文化导向体系或不符合企业文化的制度，这一制度必然是空中楼阁，是短暂的制度。要么是无效，要么没有一定的实施率，要么系统的实施成本非常高。反之，不适当的制度会损害企业文化的建设。

2、回应员工需求

很多上司只把系统当作一种管理工具，而实际上，系统的末端仍然是员工，需要依靠员工来实施。只有通过对员工需求的反应，员工才愿意实施这一制度，制度才能真正地落地。

三。以企业使命为导向。

企业的使命是反映客户、股东、员工、管理等方面的利益，所以系统必须全面参照客户、股东、员工的利益，系统应该具有企业使命的品牌。

反思：

利润来自哪里？

营业额、成本、顾客满意度与员工效能排名

为了增加利润，我们必须从多方面入手，让员工关注这些与公司利润密切相关的因素。

例如

销售经理怎样才能拿到工资？

通常很多企业采用“基本工资+佣金”模式，这似乎没有问题，但在使用过程中，我们会发现：

销售经理不在乎公司的成本。相反，为了增加营业额和收入，他会不断要求更多的营销费用和更多的人才（即使该部门已经饱和）…

他的雇员的成长与他无关。很多销售经理都有这种心态，我不断地招聘，看他们的招聘表现，做得好就是我做的，做的不好就是再招聘，这是人力资源成本他会不关心的，而频繁的员工流失造成的负面影响他会不予重视。对。

1，细化自己的职责，将6-8个与公司利益密切相关的职责作为薪酬增长指标。

比如团队绩效、成本比、培训人员等。

2，找出上司和员工认可的指标平衡。

超过平衡点，员工得到加薪；员工将从低于平衡点的平衡点中扣除。

因此，在这一点上，平衡必须得到员工和老板的认可，否则，很容易成为高要求的KPI。

3，计算具体的工资增长计划。

例如

团队表现：增加20000元，奖励50元，减少20000元，不足50元。

均价：每增加50元，少250元，少50元，少250元。

费率：每奖励0.1%元，每增加50元，增加0.1%元，少30元。

培训人员中，每增加一小时培训一次，奖励50元，每次不到一小时，不到25元；