后面就是悬崖，不能后退
精明的CEO在复杂多变的市场环境中会调整自己的领导力风格和方法以适应形势。
他们会全面研究环境的变化，识别潜在的风险和机遇，并决定是否以及如何采取行动来引领组织。在数字化转型方面，他们会利用新的工具、平台和商业模式来获得竞争优势。
然而，CEO常常面临着企业内外舆论的绑架，在领导重大的数字化转型时感到困惑。他们需要找到确切的方法来执行这些行动。
外部下行的经济环境日益加剧。这使得转型成为CEO必须采纳的重要战略杠杆，不转型、靠老思维没出路了。
尤其是随着技术的复杂性不断增加，本来就不具备技术背景的CEO们越来越难以直接领导这些变革，老的一套经验办法和管理班子还在被迫沿用，但显然股东们已经不再看好。
在转型领域，CEO之间的核心差异还在于CEO对转型的魄力以及所在企业准备好了没有。
CEO的角色转换
首先，CEO需要成为数字化转型的倡导者和推动者。他们必须能够明确传达转型的重要性，并激发组织内部的热情和参与度。通过塑造一个有利于创新和迭代的文化而不是僵硬的奴隶制文化（早晚被市场淘汰哈，尤其经济开始向好以后，高层次行业人才将果断撇清跟愚蠢的管理者之间的关联），CEO必须保持开放的态度、鼓励各级员工尝试新的想法和方法。
其次，CEO需要拥抱并利用新兴技术。虽然CEO不需要成为技术专家，但他们应该对新技术有一定的了解，并能够识别如何将其应用于组织的战略目标中。他们可以与技术专家合作或者外聘资深顾问，建立跨部门的合作统筹关系，以确保数字化转型能够顺利进行。
此外，CEO应该拥有一种敏捷的思维方式。在快速变化的环境中，CEO需要有能力及时作出决策，并承担风险。他们应该鼓励试错和学习，以便快速调整战略和计划。
最重要的是，CEO需要构建一个组织文化，以鼓励全员自主前进。数字化转型不应该仅仅是CEO的责任，更不能是他简单的把自己的任务下放给全员，这是一个并不懂得业务怎么正确开展的典型现象，忽略了任务分配的合理性恰恰代表了他自己没有想清楚，转型需要一个集体的努力，动员而不是抽鞭子。CEO重点要确保的是组织中的每个人都可参与到转型中，并为他们提供必要的资源和支持，也即要从行政管理角色向服务角色去转变。
在数字化转型的过程中，首席执行官应该设定一个明确的目标。这个目标应该超越简单地引入新的数字工具或技术，而是包括为组织带来真正价值增长的全面转型。
CEO设定目标的层次考虑
第一个层次是强化现有的商业模式。这意味着通过引入数字技术来提高现有业务流程的效率和创新性。例如，欧洲汽车制造商大众汽车使用数字化汽车模拟技术，以加快汽车设计和开发的过程。这种转型可以提供更高的生产效益和降低成本，并提供更好的用户体验。
第二个层次是开发新产品或服务。通过引入数字技术，企业可以开发新的数字产品或服务来满足不断变化的市场需求。例如，荷兰的探险旅行公司Riksja Travel成功地引入了在线预订和虚拟现实技术，提供了一种全新的旅行体验。这种转型可以帮助企业吸引新的客户群体并扩大市场份额。
第三个层次是颠覆性转型。这意味着企业彻底改变现有的商业模式，通过数字化技术打破传统行业格局。例如，瑞典音乐流媒体公司Spotify通过将音乐分发模式转向在线流媒体，颠覆了传统的音乐行业。这种转型可以帮助企业在激烈的竞争中取得领先地位，并开创新的商业机会。
CEO应该明确他们对数字化转型的雄心和目标，并在整个组织中传达这个愿景。他们需要提供一个有力的证据来说明为什么追求数字化转型，并提供一个明确的蓝图，这个蓝图不仅仅是要说服最高层，更重要的是吸取绝大多数员工的意见和思维光芒，转型后组织可创造什么价值或竞争优势应该是个集体决策，而不是个别人或小群体的办公室意淫。
同时，企业不一定只局限于一个层次的目标，而是可以同时进行涉及不同层次的多个项目。例如，为了开发新的数字产品，企业可能需要先数字化特定的相关流程，并建立数字化基础设施。
增量数字化是数字化转型的初始阶段，它主要涉及将现有的流程转变为数字化的基础计划。
在这个阶段，业务的其他方面只需做最小的改变。这包括将模拟流程转变为数字化流程，例如将纸质表格转换为在办公室平板电脑上填写或在线预注册。
虽然这些变化在整体上可能不是“变革性的”，但它们通常是实现更广泛变革所必需的增量变化的基础。
这应该说是当前中国市场普遍的所谓数字化开展的方式，跟企业本身的成熟的有关，你让他直接进入数孪阶段，整个组织适不适应都不一定。
所以务实的CEO通常会从推动初始转型开始，但他们通常只在有明确业务需要时才会谨慎的支持并委托团队。
CEO在转型中如何参与
除了明确阐明转型的必要性并确保高管团队内部适当的沟通和协作外，CEO最常见的任务可能是消除障碍，而不是亲自参与操作，甚至不要去指指点点，这是很讨厌的。
譬如，派克公司首席执行官埃里克·派克就强调他作为CEO在增量数字化转型中的角色。他表示，他的角色是确保组织不倒退，而不是亲自参与具体的操作。如果有人设置了障碍，他会告诉他们如何解决问题，譬如包括从基层、高层、部门协作或资源协调等切入点来扫清障碍，但他不能去直接做或者对细节进行评价。CEO的指导能力和解决问题的敏锐性远高于对员工的工作细节展开不断的批评。
西班牙的Inditex集团是全球最大的时尚零售公司之一。Inditex通过数字化转型实现了快速反应的供应链和灵活的生产模式。他们采用了基于数据和智能分析的系统，实时跟踪销售数据和库存，以便准确预测和满足消费者需求，使得Inditex能够更快地响应市场趋势和消费者需求，加快产品上市的速度，并确保库存管理的准确性。
德国的西门子公司实施了数字化转型，将传统的工业制造转变为智能工厂和物联网的先驱。他们引入了先进的自动化、数据分析和人工智能技术，以提高生产效率、质量和灵活性。
数字化转型难以全面铺开，但这些企业有个共性，就是围绕某个容易切入的关键领域开展。
在高级数字化的阶段，企业不再仅仅进行增量数字化，而是通过进入新市场和创造新产品来寻求新的收入来源和价值创造。这种转变影响着组织的各个部分，需要整个高管团队的紧密协作。同时，这种转变通常需要在整个组织中进行广泛和持续的变革管理。
这类转型需要新的机制来跟踪执行情况，甚至可能需要创建一个专门的转型办公室，以确保数字化转型的顺利进行。一位欧洲时尚零售商C&A欧洲公司的CEO表示，她建立了一个完整的转型办公室来监管数字化转型的进展情况。
这种转型往往还需要新的跨组织边界的沟通和协作方式，CEO通常需要参与实施这些方式。例如，索尼集团已经在数字探索中经历了近40年的挣扎，并且仍然在不断进行中。当智能手机取代了索尼的标志性产品随身听和光盘时，以及流媒体服务改变了音乐行业的商业模式时，索尼遭遇了断崖式的打击。然而，索尼选择了与竞争对手完全不同的道路，不再拼命往悬崖峭壁上攀岩，而是换一个山头。
索尼CEO吉田健一郎提到了他们对音乐流媒体的新战略，即成为对艺术家和词曲作者最友好的音乐公司，而不仅仅是追求规模最大的公司。他们通过提供数字平台，几乎实时地向艺术家展示他们在平台上的收入情况，改变了与艺术家的关系。
此外，索尼还在视频流领域追求与众不同的策略。他们选择与已经有to C资源的平台进行合作，而不是自己开发通用流媒体平台。他们专注于打造更多的利基产品，例如动漫DTC平台Crunchyroll，通过这种方式与特定的兴趣社区共生，用创造力和技术的力量让世界传播美好的情感。
总而言之，在高级数字化阶段的转型过程中，企业需要勇于走不同路甚至可能是一条不归路。他们需要前瞻性的灵活应对市场的变化而不是基于市场历史做被动执行，并采取与众不同甚至逆向的策略。同时，CEO也需要与其他企业合作，在跨组织边界上实施新的沟通和协作方式。这些转型的成功需要领导层的承担和参与，这是一个创新型的任务，不能给与强压的绩效指标，否则创新将被短视所扼杀。
如果一个组织运营或赚钱的方式要发生彻底变化，那么，CEO此时的角色就不能再仅仅是指导具体工作的问题了，而是要在组织层面酝酿变革、让大家理解和接受变革，变革不等于裁撤，这是对管理的低层次认识。CEO要将其变革愿景融化为组织重构其业务结构和文化的战斗口号。好好酝酿你的变革愿景，或者会号令千军，也还或者会兔死狗烹。
所有的转变都需要不懈的倡导、参与和激励，因为它们经常充满障碍和阻力。但是，当组织发生大规模变革之时，这些挑战需要CEO更多的参与来解决复杂性问题。
例如，CEO可能需要重新定义，或者在极端情况下，甚至被要求调整许多执行团队成员的角色，以及创建新的KPI，为什么有些国内企业喜欢把业务团队叫军团，因为只要叫军团，就存在着全军覆没的可能...
因此，KPI也好OKR也好，既然组织在变动，就不能以静态的指标卡死组织和人，要确保一定的流动性，这本身就是一种组织艺术，而不是管理科学。
如果设定了不适合的KPI，那么当一个又一个军团覆没之时也即CEO下台之日。
变动本身不是目的，变的目的是为了追求更好的组织状态和业务状态。
在这样的场景下，CEO需要充分参与董事会、投资者、员工的重要持续工作，并起到润滑剂的作用。
当雷科菲特接任以色列历史最悠久、当时为第二大银行的Leumi银行CEO时，她呆了一段时间才发现，这家银行挑战严峻、且危及其经济生存能力。
从短期来看，膨胀的支出结构严重侵蚀了其盈利能力。从长远来看，数字技术在这家银行想要推动实体商业模式转型困难重重。
但，雷科菲特将这双重威胁视为机会，利用盈利能力的直接损失作为实现彻底变革的借口。她开展了以下几个工作:
1、对高管团队的成员及其KPI、整体文化、心态和组织结构方面实施重大变革，这是高手啊...只拿基层开刀那都是隔靴抓痒。
2、确定并亲自参与转型的几个关键运营挑战项目。这就将军直接上前线参与打仗去了！
3、对管理层和员工公开透明转型愿景和策略打法。
4、为新银行设计了一个“数字身体”,而不仅仅是面向消费者的“数字界面”。
雷科菲特面临着客户的阻力。她表示：“我们不愿意通过出纳员和员工为顾客提供老套的人工服务。我们希望他们使用数字频道。但在转变初期，客户对此不满意。我们在客户反馈调查中得到了糟糕的结果。为了应对客户的不满，我们关闭了许多分支机构，并增加了200名新的呼叫中心代表，并扩大了银行准入，允许客户在任何分行办理银行业务，而不仅局限于当地分行。”
有些CEO在转变面前，优柔寡断、如履薄冰，当把业务做成了行政，当不注重客户而更注重内部博弈，那么转型的路可能随时会终止，然后挂羊头卖狗肉，其实还在走老路，但又不得不交代在“转型”。没有雄心勃勃的转型决心，难有好的转型结局。
弥合克服短期困难和长期回报之间的鸿沟的一个方法是规划更小的变革步骤。
CEO经常必须创造增量愿景，作为更大、更雄心勃勃的愿景的基石。我们曾天真地认为我们可以迅速完成全部转型，但事实上必须先让它(公司)适应、逐步消化更多的东西。
企业需要在开始更雄心勃勃的旅程之前不断提供证据，并不断调准里程碑。
人们很容易满足于更多的增量。
CEO们需要从更长远的眼光面对当下起步。否则，你永远也到不了那里，或者你会在迷路中最终深陷泥沼。
数字化转型的目的大相径庭。例如，有些涉及实施新的企业资源规划(ERP)系统，而其他人则将整个组织迁移到云，开始利用人工智能(AI)，或专注于新的面向客户的移动应用程序。
但CEO对数字化转型的雄心应远远超出实施数字工具，显然买个工具实施完很容易实现，但并不代表什么。
对CEO的灵魂拷问
CEO应该长期思考转型如何为组织增加真正的价值：
我对我们数字化转型的雄心大嘛？
我是否希望颠覆现有的商业模式？
我想开发新产品吗？
我希望颠覆我的行业吗？
这四个灵魂拷问直接干趴下一群老CEO，因为他们的答案都是No。
当一家公司的转型雄心与其准备程度不匹配时，CEO的工作就是弥合这一差距。但首先，CEO必须评估当前组织对变革的准备程度，但找到问题不是终结，而是解决问题的开始。CEO们需要确保他们自己和其他关键高管有动力、有能力实现愿景、有勇气去面对挑战。
这一过程不可避免的要替换不准备做出贡献、排斥责任、抵制转型、甩锅推迟转型进程的所有关键人员！
根据前道琼斯公司和现任新闻运动CEO威廉·刘易斯的说法，一个有效的CEO要“具有同理心，并理解建立一个和谐的执行领导团队对成功至关重要。”
这不仅是为了引进对这项工作有利的新人；这也是为了让现有的团队成员加入进来。有些CEO说，具有煽动性、平易近人、透明，以及表现出个人的谦逊，都是孕育内部参与和容忍变化的策略。
准备就绪的一个重要潜在障碍是组织的文化。落后文化表现为官僚、被动和规避风险的工作方式，这与雄心勃勃的转型所需的协作、积极主动的学习心态南辕北辙。
专注于房地产的跨国数字广告公司REA集团有限公司的CEO欧文·威尔逊说，在实施文化变革时，“沟通与系统性的落地转型一样重要”。
此外，落地的转型文化需要与组织变革完成责任指标关联。例如，俄亥俄州卫生CEO斯蒂芬·马尔科维奇将领导薪酬的百分比取决于转型的进展指标。“这不仅仅是捆绑责任；它将经济回报与项目的成功挂钩，”他说。“这样，如果项目进展顺利，我们都是赢家。如果项目进展不顺利，我们都输了。”
如果企业希望以新的方式运作，它自然需要新的方式来设定组织。
CEO通常需要领导团队重组、新角色的分配、激励机制的修订、甚至压缩企业层级以提高敏捷性的策略，以及考虑新治理结构的实施。
CEO们还应该优先考虑获得足够的资源。数字化转型不是夜以继日的工作。在实施跨业务的变更之前，应尽早安排专门的资源来解决后勤问题。
会计自动化软件领导者BlackLine的CEO马克·霍夫曼承认了敬业团队的重要性:“数字化转型是一项全职工作。如果你没有全职人员投入这项工作，就无法完成任务。”
CEO们需要让他们的组织具备四种关键能力，以利用数字技术实现卓越的变革能力:
o 聪明:当环境需要重大的方向改变时，转向的能力。
o 可量测性:在短时间内处理需求意外增加或减少许多倍的能力。
o 稳定性:保持卓越运营和以结果为导向的能力，即使在灵活旋转和快速扩展时也是如此。
o 可选性:集成通常来自第三方合作伙伴的新功能，以快速变得更加灵活、可扩展和稳定。
CEO行动起来！
不是每一个CEO都在组织中扮演着“啦啦队长”和“得分者”的角色，也有在打防守反击的....要看环境而设定不同策略。
1、雄心壮志很高，但准备不足时，CEO需要大量参与执行。CEO需要领导一种文化和心态上的调适，以使组织以不同的方式思考和运作。这包括重塑甚至扩充高管团队。在特殊情况下，CEO可以考虑临时“外包”某些关键的领导职能给行业精英，以启动变革的势头。如江浙地区现在很多企业在招聘兼职CDO和企业架构师。
2、当雄心很低，但准备很充分时，CEO应该支持这些努力。例如，营销人员可能关注数字营销的竞争性投入，在这种情况下，CEO应该确定有效投资的重点在哪里，并名义上支持变革的愿望，以免这些有想法的员工弃绝于组织。更进一步地说，CEO在VUCA时代需要调整决策判断逻辑。
3、当雄心和意愿都很低的时候, CEO需要退一步海阔天空，思考如何平衡战略要务和组织现实。在这个过程中，他们应积极寻求那些愿意一起面对挑战的洞见者的意见、避免踩到严重反对者的雷区，并反思如何面对可能阻碍突破的个人或小团队。
虽然CEO可能面临各种难题，
但他们是企业未来的守护者，
必须承担起为组织迎接挑战的责任、
以及接受随时可能牺牲的风险。
勇于在不确定性中追求确定性的“商业艺术”，
并勇敢的带领企业踏上持续繁荣之路！
玉可碎而不可改其白，
竹可焚而不可毁其节，
身虽殒，
名可垂于竹帛也！
