撰文 | 周博通 出品 | 风财讯
从“黄金时代”到“白银时代”，房地产行业沉浮几十载，房企规模之争从未停止。尤其2019年以来各梯队房企的分化持续：率先完成规模积累的龙头房企开始放缓规模增速，不再执着于规模之争。
而中小房企为了在未来市场上拥有一席之地，还在不惜代价奋力扩大企业规模。 因此对自身规模的判断在当下成为房地产公司内部决策的重要参考，但是同样“规模”二字也让部分公司讳莫如深。力高在内部并未严格要求对外不能说出上述二字。
相反，2018年进入百强成为力高重要的里程碑事件。 因此在采访的开头，力高集团执行董事、力高地产控股集团总裁王卫锋被问到这个问题，“大中小型房企，你觉得你所在的公司属于哪一类。” 王卫锋沉吟2秒，避开了与这个问题的正面交锋，“我们能进全国百强排名已经说明有一定规模，但在百强之内还是中小规模。”
再视规模
——以开放心态，与品质同步 接近而立之年的力高，于1992年成立，如今的力高是除了世茂、中骏以外，从泉州走出去的第三家上市房地产公司。 销售数字的变化直观展示了力高的规模增长。力高高层也并不避讳对外直言对更高规模的渴望，正如公司从顶层开始就已经给规模进行了定调——“规模导向的时代，大象才能起舞，但冷静理智地面对市场趋势，规模与利润并重，质与量齐步发展，是本集团所坚持的清晰路线。”
在王卫锋看来，规模的优势是所有企业都认同的，“这意味着更高的议价能力以及更强应对风险的能力。” 强强联手、合作开发是加速城市布局和提升企业规模的有效方式。因此，力高始终以开放的心态对待合作。 在力高的合作名单上，不乏有旭辉、美的、佳兆业等上市房企。王卫锋并不担心与比自生规模大的房企合作导致话语权的丢失，“力高选择合作伙伴的策略是优势能力互补，或者市场布局互补，倾向于更高梯队的标杆同行。”
开放心态的结果是更积极的布局节奏。在力高的城市版图上，这家企业已经实现在长三角、环渤海、粤港澳大湾区等核心城市群的布局，其中南昌、武汉等中西部区域占比达到34.4%，环渤海区域占比达到29.8%，合肥、宁波等长三角区域占比达到27.4%，另外大湾区土储占比为5.7%。 王卫锋希望未来华东区域、粤港澳大湾区、中部中心城市都市圈大约各占1/3。“
目前力高项目中，华东相对占比较高，会继续深耕，粤港澳大湾区会继续补强。” 但是规模的一味扩大并不意味着质量和品质的牺牲。王卫锋更希望大家能够记住力高的产品和认可其品质，“把产品做好是力高既定的方向，而且是未来排在首位的专业能力和竞争策略。” 这个认知来源于王卫锋的产品和工程背景，并进一步受市场现状加强——来自于市场下行压力之下，房企在保利润之下部分牺牲品质带来的质量问题频出。同时，消费者从关注住宅的投资属性向关注居住本身在不断进行观念转变。
今年10月31日，力高发布《力高集团新东方的健康建筑白皮书》，通过家庭、邻里、组织、人文、自然五个维度去构建健康关系网络。王卫锋表示，“力高提出了完整的‘健康建筑’框架，包括健康的空间环境、健康的设施配套、健康的社区运营三个维度。” 这份白皮书所透露的，是力高希望重构东方主义居住精神的健康建筑体系的愿景。并且力高也提出了自身健康住宅的短期目标——3年内100%新建项目100%达到国家健康建筑要求的“双百计划”。
事实上多家房企也在打造各自的健康住宅概念——中南置地也在提自己的国内首个健康住宅标准；远洋集团李明在各个场合不断“推销”远洋的健康住宅理念······面对未来巨大的健康住宅市场，力高绝不是独行者。 未来竞争绝不轻松，王卫锋依然对公司和团队信心十足，“按照新东方健康建筑的产品理念，未来全部呈现出来后，90分以上是没问题的。”
审视效率
——更扁平，更高效 从长远来看，考验力高的新东方健康住宅理念能否突出重围是公司对产品理念的坚持，无论市场好坏都保有出发时的初心。而逐渐逼仄的市场和资本环境都向这个行业提出挑战。 尤其5月以来，在监管持续发力下，银行贷款与信托融资渠道双双收紧，房企融资面临额度减少、成本上升的双重压力。
安信证券报告指出， 2019年上半年，TOP50房企融资成本中位上升至6.48%，76%的房企融资成本上升。 力高亦然。保持着行业低净负债率的力高开始将融资的目标瞄向海外市场。今年力高集团进行了4轮近8亿美元的短期票据融资。
在王卫锋看来，目前国内融资通道较窄，房企开始拓展海外融资渠道。在境外的内房股企业，能获得银团贷款，本身就是境外银行对于公司高度认可的一种表现。 现实的情况是，所有房企都在经历同样的外部环境，而决定企业能否从中突出重围的一方面在于投资者是否看好这家企业，其归根结底依然是市场对于公司内部运营能力的认可。而与众多行业同行，力高的优势和目标在哪？
“我觉得运营效率提升比周转更合适描述力高发展目标，优化内部决策流程、提高资金利用效率、提高投资准确性、减少管理资源消耗，让公司更为扁平。”王卫锋告诉凤凰网房产。 事实上，有着十多年万科工作经历的王卫锋经历过万科的上述过程，也许是因为这一原因力高希望他能帮助公司实现同样的结果。 目前在力高内部，为了推动合作的快速进行采用两级架构管控，以缩减内部流程。
不过需要注意的是，扁平化并非永远都是真命题，就像万科的预测不一定总是对的。 2002年，拉里和佩奇开始在谷歌推行扁平化组织实验，这个大胆的“无管理”实验没过多久宣告失败。可能对于谷歌这种万亿体量公司来说，因为管理幅度的限制，它必须实行层级化管理，抛去看似简单的扁平化管理，只有这样才能提高整个公司的效率。 复杂，是成熟的代价，也是成熟的表现。
同样，扁平不是所有公司的必选项，也许只是成长的过程。 力高显然还没有谷歌的体量，也没有尾大不掉的烦恼。对于这一家不到300亿销售额体量的房企来说，扁平并不是个坏选择。 “力高本来就不复杂，现在想做的是更加扁平、更快应对市场变化，更精准的把握投资机会，我们绝不容忍总部有任何的官僚主义行为或浪费管理资源的情形，所以流程效率要简化、权责界定清晰，让一线公司充分跑起来，目前在我看来还有很大的潜力可以挖。”王卫锋说。
凤凰网房产：
您怎么看待规模这两个字
王卫锋：
两个明显的好处：首先，规模带来的管理效益。比如规模经济效益以及更高人均效能，例如业务规模带来更强的谈判议价能力；其次，有一定区域布局之后，企业会相对较好的应对市场风险。 力高不会单纯为了追求规模而去冲规模，从股东视角来讲，我们的目标是提高股东回报；从员工视角来讲，我们更重视给员工提供事业发展的平台。
凤凰网房产：
怎么去看待高周转？
王卫锋：
我们要看到对任何公司来讲周转都会带来效益。很多行业的资金周转一次只能有1%的收益，如果一年转12次呢？就12%的收益。对于企业，要看清对于你定义的周转和你定义的周转在你公司里面的目标是什么，要看到背后的逻辑，不需要妖魔化高周转，把杜邦公式分解下来看，周转本来就是一个能力的体现。对一个企业而言，我们并不单纯只看周转，别忘了我们是有产品的，给客户一个高品质的产品也是我们的追求，所以并不可能忽略产品质量。
凤凰网房产：
力高会主动选择一些品牌和规模更大的房企还是更小一点？
王卫锋：
力高选择合作伙伴的策略是优势能力互补，或者市场布局互补，倾向于更高梯队的标杆同行。和比自己做的好的公司合作，过程可以跟同行学习，有利于力高成长。我们看到优秀同行都在努力改进自己的生产方式、改变自己的内部组织方式、改善自己内部的经营机制。
凤凰网房产：
所以选择靠谱伙伴也是效率提升的手段。
王卫锋：
是的，从实际情况看，力高的合作方对于核心指标、开发效率、盈利都有着较高且相似的要求。
凤凰网房产：
您在万科也有十几年工作经历，与万科相比力高复杂吗？ 王卫锋：力高本来就不复杂，现在想做的是更加扁平、更快应对市场变化，更精准的把握投资机会，我们绝不容忍总部有任何的官僚主义行为或浪费管理资源的情形，所以流程效率要简化、权责界定清晰，让一线公司充分跑起来，目前在我看来还有很大的潜力可以挖。
凤凰网房产：
所以让公司更加扁平也是您未来的重要工作？
王卫锋：
我觉得运营效率和效益提升比周转更合适描述力高发展目标，优化内部决策流程、提高资金利用效率、提高投资准确性、减少管理资源消耗，这些都是考验公司的运营能力。
凤凰网房产：
公司希望通过扁平化向一线释放的活力用于哪些重点区域的拓展上？
王卫锋：
长三角和粤港澳两个核心区域，再加上中部中心城市都市圈。目前力高项目中，华东相对占比较高，会继续深耕，粤港澳大湾区会继续补强，目前我觉得距离董事会下达的目标还是有差距。
凤凰网房产：
三个区域的土储比例计划如何分配？
王卫锋：
未来华东区域、粤港澳大湾区、中部中心城市都市圈大约各占1/3。
凤凰网房产：
您提到的三个区域几乎也是规模房企未来重点布局的区域，面对必将到来的竞争，力高如何保持自己能有一席之地？
王卫锋：
每个企业都有各自的能力优势与商业模式，对力高来讲：首先力高的经营整体比较健康，有企业品牌和土地储备基础。其次，力高有非常好的合作资源和合作基础，决策效率也比较高。另外，从产品来说，力高也提出了独具特色的新东方的健康建筑，这是我们未来的产品特色。
凤凰网房产：
现在市场并不是那么好，很多房企正在放弃产品选择渠道。
王卫锋：
营销有很多种方式，可以自销，也可以通过代理，也可以借助渠道，但核心是产品，产品竞争力强会减少对于外部渠道的依赖，但外部渠道作用明显的，我们也一定会用。渠道或者营销方法都不会降低力高对于产品的重视，把产品做好是力高既定的方向，而且是未来排在首位的专业能力和竞争策略。
凤凰网房产：
你给力高自己的产品现在打多少分？
王卫锋：
我认为，按照新东方健康建筑的产品理念，未来全部呈现出来后，90分以上是没问题的。
铁血丹心
房价何时涨到头