其实，不止是地方的招引工作，在遇到困难的时候，调整管理团队与管理策略都是改变执行的一种方法。从战略角度而言，面对动态的市场环境必须要有动态的应对办法——这肯定是正确的，但对管理团队的调整在大多数时候会显得“太过于宏观”了一些——对于招引工作的执行落地帮助有限。
将地方的招引工作职能从“招商局”、“投促局”……转到企业，这也可以算得上是一种“职业化”的改良模式了。不过，有一个非常有代表性的案例——中国足球，可以证明从专业队体制转向职业队体制并没有让中国足球的水平整体提高——这是不是说明，形式上的变化未必可以带来本质上的变化呢？
近一两年来，网络上可以看到各个地方成立“招商公司”、“投资促进公司”的信息层出不穷，或许公司名称不完全一致，但是这些公司所承载的职责都是原来地方招引部门所承载的职责。设立这种招商公司的好处在于“可以用商业化的模式来招商”，而不好的地方则在于这种招商公司如果依旧面临着招商不利的局面，公司要解散吗？招商公司本身会不会成为一个新的“负担”？
从实际情况来看，将招商工作转交给招商公司可减少地方政府在招引部门设立上的成本，但是从招商工作本身而言，企业化模式下的运营反而增加了招商工作的成本。如果说原来的招商局与现在的招商公司保持着一样的人员配置的话，那么费用是一样的，基础成本也是一样的，只是，公司需要赢利，这个赢利必然会加诸于招商目标落地环节当中，这等于变相增加了招商的“费用或成本”。
所以，地方成立的招商公司，如果在工作目标宣讲时只是谈及接手了原招商局的工作——这显然是不够的，因为这种行为只是给招商局换了个名称，并没有发生本质上的改变——地方把招引工作企业化，招商公司首先要思考的并不是如何完成原招商局的招商工作，而是招商企业自身如何赢利。只有赢利，招商公司才有足够的资本去吸纳人才、扩大规模……把招商工作做得更好，否则，成立招商公司只是增加了招商成本，并没有解决原有招商系统的问题。
人员配置，也是招商公司成立的一个核心问题，如果招商局的原班人马平移到招商公司，那么凭什么认为一样的人会带来不一样的结果呢？有的地方对于招商公司采取了“招标式”竞聘机制，这或许是解决地方招商问题的一个好的开始。
“公司”也好、“局”也好、“中心”也罢……，改变名字并不会改变问题与解决问题的能力，只有从逻辑上彻底改变，才能够存在“去尝试可能性的机会”。借鉴其它产业、行业的案例，地方招商部门的企业制转变实际上不宜太过仓促，也不必强求一步到位，从招商局过过渡到管委会再过渡到招商公司，或许循序渐进的模型会减少“试错成本”。
而关于招商公司的设立，有三点是必须要关注的：第一，招商公司自身的赢利模式与财务预算；第二，招商公司招商解决方案与原来招商局招商解决方案的差异化；第三，招商公司自身的管理办法与退出机制。关于这三点，有机会我撰文单独讨论。
