王如晨/文

徐雷出线担任集团总裁，是京东治理结构的升级。

但明显也是一种过渡与妥协。

你要意识到，创始人刘强东仍一身两兼：董事长与CEO。而且，他拥有绝对的投票权。

徐雷这个京东集团总裁角色，其实是整个集团此刻强化不那么重的集中制。

两年以前那出之后，创始人已很少出现在前台。不过，随着京东版图日益复杂多样，旗下“一体化”链条走向开放、出现多个上市子公司，加上许多投资的生态单元，很多“一号位”基本都直接向刘强东汇报，人头太多了。

当然，京东有战略执行委员会，有民主集中的决策机制。但这一层，人也已经很多。

刘强东的CEO角色，短期很难想象会让渡。即便他本人有这胸怀与意愿，董事会与股东恐怕也会担心。

何况，一个体系如此复杂、规模如此庞大、线上线下如此交织、链条如此纵长的组织，如果没有更为综合、多元（包括与投资人沟通）的领导力实践，CEO角色释放，充满风险。

京东现有高管团队中，徐雷等人履历是很多元。尤其京东零售板块。但在已走向复杂的京东集团层面，他们都没有较深的领导力实践。

就创始人而言，确实有通过治理结构升级培养未来领导者的需求。但短期又无法让渡更多。

徐雷的总裁角色，既不冲击CEO大位，也没有进入董事会，这个空间，相对温和。他可以分担刘强东一些偏行政、协同、运营的工作。

插播一段。有人以徐雷出线担任总裁直接对标阿里逍遥子、拼多多陈磊。其实远没到这阶段。毕竟，逍遥子、陈磊都是各自公司的董事长兼CEO。徐雷角色有很多差异。于他来说，此刻谈这话题极为敏感、忌讳。

一段时间以来，甚至未来一个较长周期，京东都将会更加侧重旗下多个单元的活力激发。集团层面一些力量之前已经下沉。

如此，既有利于释放每个单元的活力，又能借一种扁平化机制提升集团业绩。毕竟，京东集团也是上市公司。

不过，恐怕也不敢放任，纵容整个体系过度扁平化。

集团、子单元都有各自独立的诉求。京东集团整个模式不可能彻底打破“一体化”机制。当初确立的“一体化”走向“一体化开放”仍会持续。京东主业商业模式决定了一种内在的组织架构与治理结构，既要单元活力，又要强烈的一致性。

除了生态与业务模式，它还事关创新，文化与价值观。

未来的创新更多在交叉地带。组织之间的协同属于核心挑战。过度纵容扁平，能刺激集团业绩，但容易离心，最后离德。

同时，面对一些共通挑战，尤其这个敏感的ESG、追求共同富裕的周期，集团层面必须有相对集中的协同角色。否则一个环节、一个单元出问题，很容易就会引爆成为全局问题。

某种程度上，徐雷也担负着战略官角色。你可以将他视为“一个京东”或者京东OneAPI的符号。虽然并不完整，比如投资者、董事会层面。

当然，这也是文化、价值观的符号。所谓“协同”，实际运营中，更多要在维持多样性与生态体系基础上，操心整个组织的一致性。

听起来轻松，毕竟“总裁”职责很多偏行政。但实际上，用组织行为学者汉迪的话说，这是“走钢丝”。“走钢丝”的活不那么好办。黑白脸都要唱。

创始人看似让渡了权力，其实就CEO管理的效率说，反而更可控了。

当然，创始人必须真正授权“总裁”这层，否则，整个体系不但缺乏协同，反而等于多了一个矛盾节点。

未来一段，京东体系若出现紊乱，徐雷肯定会扮演“救火队长”。救不好的话，可能会烧到自己。这岗位能看到整个集团许多维度，且很可能打开新的上升通道，但同样缺乏稳定性。要意识到，集团总裁，于具体业务尤其集团核心主业，已隔了一层。

过去一段，京东集团旗下单元不仅业务架构调整频繁，“一号位”与核心高管转岗亦是多多。更有多名好手挂靴而去。它反映出宏观大势、本地监管以及京东生态与组织体系演变的剧烈。

当然应该也有创始人与董事会借此发掘未来领军人的用心。

截至目前的调整，包括今日首设总裁职位，明显还带有一种妥协与过渡。当然，它的另一种，也是一种效率与稳定的复杂平衡。

不过，整体来说，徐雷出现，仍还是一次治理的优化。企业组织不是想象中的古典的稳定结构，魅力就在于不断进化。世上根本也没有什么完美的治理结构与形式。