一、产品业务能力：扎实基础，专业为先

谈及产品业务能力，我们不得不强调其专业性。在产品设计领域，最为核心的两项工作是产品设计与需求传递。这两项工作分别依赖于个人的硬实力与软实力，正如物质基础是上层精神建筑之基，对于技术岗位而言，硬实力同样构成了软实力的稳固基石。

产品岗位有其独特的技术背景，这种技术基础所蕴含的专业能力，不仅是沟通协作的前提，更是团队成员共同成长的基石。产品总监作为部门的核心引领者，其职责虽不局限于产品建树与成就，但必须具备扎实的基础。缺乏产品基础或许并不意味着无法领导团队，然而，这样的领导很难为产品的创新发展构建有力的驱动环境，更难以在产品的专业道路上把控前行的方向与效率。这不仅是关键所在，更是客观规律所决定的。

如同烹饪，若连基本的煎炒烹炸都不懂，又怎能烹制出美味佳肴？因此，优秀的产品总监必须拥有坚实的产品基础。对于非产品出身的总监而言，弥补这一短板更是刻不容缓。为此，我们推荐深入学习专业的知识技能，先理论后实践，逐步积累经验，方能成为真正的行业专家。NPDP产品经理国际资格认证便是一个值得考虑的选择，它集理论、方法与实践于一体，为我们提供了全方位的知识体系。

《论语》有云：君子坦荡荡，小人长戚戚。”人与环境应共同成长，然而，有些人在晋升至管理岗位后，并未随环境一同进步，反而开始走下坡路。这类人的典型特征是业务能力与人事能力失衡，过分沉迷于政治与权术。

他们开始将精力聚焦于人事管理，玩弄权术，大搞办公室政治，仿佛成了“顺我者昌，逆我者亡”的独裁者。这种行为不仅是对个人前程的“买椟还珠”,更是对部门团队的不负责任。他们本应将宝贵的精力投入于专业提升与团队进步，却不幸被乌烟瘴气的环境所侵蚀。

这样的领导，又怎能带领团队持续进步？我甚至担忧，在这样的环境中，团队成员是否会被动地形成不良的“肌肉记忆”.因此，我们必须强调风清气正的工作环境的重要性，确保每位成员都能在健康、积极的环境里共同成长。

三、担当重任，善待下属

《孙子兵法》中曾言：善战者，求之于势，不责于人。”此句意味着好的将领会主动构建有利战局，而非苛责下属未能完美执行任务。然而，现实中，部分领导却缺乏这种担当精神，未能展现出应有的领导风范，可谓格局有限。

这种格局的局限体现在两个方面：

首先，是缺乏担当。社会、组织以及个人的成长，往往是在不断解决问题中逐步上升的，对于日常需应对众多需求和矛盾的产品经理来说，更是如此。因此，产品总监的评判标准中，最为重要的是他们解决问题的意识和能力。然而，有些领导在面对问题时，往往选择回避或推诿，担心影响自身地位，甚至颠倒黑白，这种态度显然与担当精神背道而驰。

其次，是打压下属，争功诿过。这样的领导环境，使得下属难以获得成长与晋升的机会，更不用提跟随其学习进步了。

四、塑造学习型团队，赋能下属成长

在产品领域，领导的引领作用对团队的成长至关重要。当遭遇产品难题时，要么依靠经验解决，要么由领导带领团队共同学习探索。年轻是试错的资本，但试错同样需要领导的支持与机会。领导若能给予下属试错的机会，并带领他们一同摸索前行，这将为下属积累无比宝贵的经验。

在管理层面，领导更应主动为下属创造展示才华的机会。这不仅是管理者的基本职责，更是其领导力和无私情怀的体现。一个优秀的领导者，不仅要在产品专业上指导团队成员提升，更应通过开放与无私的胸怀，为下属开辟更多展示自我、实现价值的舞台。这样的领导，才能赢得团队的衷心追随，因为这才是开启持续进步之门的金钥匙。