产品管理，指的是在产品生命周期的各个不同阶段运用一系列的措施、手段和方法，促使产品能够在相应阶段得以生存和发展。这意味着要持续地收集并综合信息，预测竞争态势和市场状况的变化，修订市场战略，以及调整价格和沟通等决策，以适应不断变化的市场环境。——北京大学出版社书籍《产品管理》

产品定义

营销大师菲利普·科特勒对产品的定义为：产品是指提供给市场以满足需求和欲望的任何事物。它涵盖有形的产品、服务、体验、事件、人物、场所、产权、组织、信息和想法。

美国营销协会将产品定义为：观念、实体、服务。这表明产品包含了一切对顾客具有价值的东西。因此，从价值的角度来定义产品，我们就能相对轻松地判别什么是好的产品。

产品价值

好的产品在以下情形中为用户创造价值：

1. 解决需求、问题或达成最终目标。

2. 为保持产品的成功，必须持续交付独特的价值。

要实现这一目标并非易事，因为竞争对手不断涌入市场，为买家提供了更多更优的选择。因此，利润往往会随时间推移而下降，产品经理必须始终探寻能够用来抵御这种影响的竞争优势。

例如华为手机、丰田汽车、苹果电脑，它们都能在我们的日常使用中带来良好的体验和价值，并且能够持续交付其独特的价值。

产品管理

产品的生产离不开有效的产品管理。产品管理是将企业的某一部分（可能是产品、产品组合、产品线、服务、品牌、细分等）视作一个虚拟公司所进行的企业管理，其目标是实现长期的顾客满意以及竞争优势。产品管理是企业针对产品规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节开展的管理活动，它包含五个环节，分别是需求管理、产品战略管理、产品市场管理（或称产品营销管理）、产品研发管理和产品生命周期管理。

如何进行产品管理

通过以下四个步骤，或许能为您带来一个良好的开端：

1. 深度了解自己的客户和客户需求

如何有效地收集和利用用户需求？如何在产品实现过程中让团队始终保持对用户需求的共同理解？通常情况下，产品经理很难在内部达成共识，因为有成百上千的客户提供有关产品的反馈；更何况在缺乏良好的流程管理时，又有成百上千的同事提出需求，因此产品经理很难汇集所有的信息，或利用这些信息进行产品构建。

在您开始深入用户洞察时，可以尝试以下最佳实践：

最佳实践 1：统计现存产品需求

产品反馈通常来自不同的渠道，其中一些包括：现有的用户研究、功能性需求、售前沟通、支持工单、来自 NPS 结果的定性输入、客户退订调研等，因此需要建立恰当的流程来持续捕捉并推进这些需求。

最佳实践 2：与面向客户的团队定期交流

多抽出时间与销售、客户成功、技术支持或其他一线成员进行交流，可以设置每两周或每月进行一次内部分享，深入讨论客户真正的需求，并为任何有兴趣提交产品反馈的人创建清晰的反馈流程和渠道，而很多时候您只需倾听即可。

最佳实践 3：习惯与客户或潜在客户交流

让其成为习惯的方式之一，是每周与客户通一次电话，并在过程中提出合理的问题，从而获取价值，以下是一些您可以参考的提问方式：

“您当前的三个核心痛点问题？”（这个问题可以让您的客户或潜在客户专注于当下所面临的最紧迫的问题）

“您打算如何处理这些问题？”（通过避免询问特定产品来解决问题，您更有可能发现独特的解决方案）

“关于以上解决方案您最看好或抵触哪些方面？”

“是否可以举例描述？”

“您是如何衡量成功的？”

最重要的问题：为什么？

发现需求是一个多步骤的复杂过程，需要您深入挖掘以获得更优的答案。

最佳实践 4：建立整合反馈的有效系统

团队通常使用众多工具来管理客户或潜在客户的产品反馈，如果不能频繁访问这些平台，很多需求将会被遗漏。

2. 构建优秀的产品战略

产品经理在接纳用户声音的同时，也需要推进战略目标，但由于资源限制，往往无法同时处理所有问题，这便是产品战略存在的必要性。

产品战略中会描述您的产品规划是如何满足用户需求和其他需求的；产品战略也提供了一个框架来指导资源分配；出色的产品战略将引领您的团队朝着共同的优先事项发展。

构建产品战略包括：

愿景阐述，即概括产品未来的理想状态；

明确商业目标；

定义清晰的用户画像，熟悉用户才能构建正确的产品和功能特性；

与公司级战略目标保持一致，选择一个能够为您的业务提供资金的细分市场并保持创新。

分阶段制定产品目标，并制定可量化的关键结果，同时在定量指标的基础上添加任何相关的定性指标。

最终，我们将制定出实现战略目标的精细规划。

3. 如何与跨职能团队协作

您是否期望与整个组织的利益相关者建立更优质的关系？这就涉及到跨职能团队协作了，产品管理并非孤立的活动，除产品经理外，还需要与设计师、工程师以及市场、销售、技术支持、高管共同努力，从而为用户创造真正的价值。

在与利益相关者合作的过程中，同样会面临诸多挑战，产品经理通常将自己比作船长，如果无法有效领导，就可能出现“叛变”，您需要提供导航并给出指引，以确保每个人都朝着相同的方向前进，与此同时，您不能对任何人发号施令，否则可能会被团队所抛弃。

因此，与团队内外的利益相关者合作需要维持一种微妙的平衡，您可以尝试以下来自真实产品团队的实践技巧。

Tips #1 了解驱动利益相关方的核心因素

整个组织中的所有团队都有自己的动机和目标，其中，开发人员如同工匠，编写优雅的代码时常令他们深陷困扰，他们总是需要更多的时间来搭建恰到好处的架构；销售人员由产品和功能驱动，这有助于他们更好地达成业绩；而 CEO 追求更快的响应速度并不断拓展商业边界；产品经理则希望更快地推出功能和迭代产品。

以上这些都需要您培养同理心，去了解真正驱动利益相关方的因素，这是一项至关重要的软技能，将有助于您弄清楚如何以组织中各角色能够接受的方式进行沟通。

Tips #2 尽早让利益相关方参与进来

我们的 CTO Terry 拥有多年领导产品团队和建立跨职能关系的经验，他分享了如何将广泛的组织纳入产品管理流程，以及如何提供权衡客户洞察决策的可见性内容：

产品团队每月与面向客户的一线部门召开会议，让每个人都了解最新进展，实现透明化管理，为双向对话开辟空间并建立良好的信任关系。

跨职能团队需摆脱其他工具，在同一界面跟进需求，发起需求评审，确定需求优先级和排期表。

共享定期更新的产品路线图、发布计划或其他基于产品产生的重要信息，如发布层级、定价方案、早期设计等等。

为产品经理和面向客户的团队建立实时沟通渠道来处理临时问题。

最终，内容团队为每个新版本创建支持材料，如理想客户群的使用案例视频介绍。

通过这些方法，产品团队与整个组织的利益相关者建立了良好的协作关系。

4. 定义产品路线图

真正的产品领导者会确保产品管理不是一个“黑匣子”，他们不仅分享自己的产品规划，更是围绕一个共同的愿景将每个人团结起来，让大家都能够明晰产品的发展方向和原因，明确的产品路线图是一种高效的沟通方式，产品路线图对于不同的角色也意味着不同，从而使沟通更为高效，产品经理可以创建量身定制的路线图，为每个利益相关者提供恰到好处的详细信息。

理想状态下，各团队能够自行查看始终保持最新状态的产品路线图，这带来了众多好处，当您分享产品计划时，会从大量利益相关方那里获得反馈，这种高度透明的方式会加速您的产品进程，帮助您迅速发现并解决问题，或以全新的视角看待问题。并且，一旦人们能够在早期参与进来，在未来您会更易于获得支持。

通过以上方法，将节省大量的时间，让产品团队能够打造出最有益于客户的产品，更好地满足客户不断变化的需求。