众所周知华为的人才管理以“奋斗者文化”为主线，贯穿考核、激励、淘汰整个过程，向奋斗者倾斜，将惰怠者清出去。这套法则严苛，冷酷，甚至有些无情，姑且将其称为“华为的丛林法则”。

一，双向选择下的奋斗者

1.为什么要强调“奋斗者”？

1) 企业存在的理由就是以客户为中心，为客户创造价值。但要兑现这条承诺，就必须要以奋斗者为本。

2) 只有奋斗者组成的团队，才能持续为客户创造高价值。“很简单，华为要活下去。在这种复杂又激烈的竞争局势下，华为不这样，就会死。

2.华为的人才管理

1) 华为从来不讲‘以人为本’，而以奋斗者为本。就把人分为了三类：卓越奋斗者、一般奋斗者和惰怠者。

2) 站在管理者的角度，奋斗者文化是一种优胜劣汰的规则。企业会制定一个规则，你能接受这个规则就来，如果不接受就去其他企业。

二，打破平均的激励体系

如果你能给公司创造价值，那你就是奋斗者，给你应得的回报。

1.怎么评判奋斗和贡献大小

1) 华为绩效一共分为A、B+、B、C、D五个等级，每半年一评。

2) 每年年初，员工和上级之间商定好工作责任书，确认半年内达到哪些目标，半年后，能够完成目标的打B；在这个目标以外，有其他贡献，可以打到B+；目标以外的贡献特别突出，可以打到A+。

2.绩效最终落到激励体系上

华为玩的是长期激励策略，就是奖金、股票很多，但固定薪酬一般。所以华为是用长期的利益共同体，支撑长期的事业共同体。

三，长期激励的调整：打破老员工绑架

1.华为增加“饱和配股”制度

1) 股票与岗位价值有关，你的岗位越高，你可能获得的最大股权数额越高。岗位调整之后，你可以获得的股权数额也随之发生变化。

2) 与你当年的贡献相关，同等岗位贡献大的员工，股权数额也会大。

2.2014年华为又推出时间单位计划

1) 要求员工只能不断努力工作以换取更多的奖励期权，避免老员工在拥有大量股票后坐享受益，不思进取。

2) 当员工干满2-3年，翅膀硬了想离职的时候，却因为机会成本过高而选择放弃离职继续干下去。

四，淘汰

考核结果意味着奖金兑换、升职加薪，同时也意味着岗位调整甚至直接淘汰。

1) 华为实行干部任期制，三年一期，每年淘汰比例是10%。

2) 普通员工淘汰率为5%，直接解除劳动合同。

吴建国认为，管理者在人员流动方面存在一个误区：“人才离职率过高是企业遇到的一大难题，但人才离职率过低，同样是企业必须关注的另一大难题。”

朋友，你认为华为“丛林”法则对你有什么启示呢？