文 | 曹亦卿

同一个晚上，同一个梦想。

当vivo子品牌IQOO在成都发布第二款机型IQOO Neo的同时，小米正在北京水立方发布与美图合作的新系列首款产品小米CC9。

两场发布会，不仅选择的时间相同，就连产品定价都只差1元，一场远程Battle充满了浓浓的火药味。

无论是子品牌还是新系列，vivo和小米选择穿上新衣的背后，都有着共同的诉求：希望用新鲜事物来刺激因市场过度饱和而逐渐麻木的消费者。

事实上，不止他俩，华米ov四大头部都培养了自己的“小弟”——华为早早就打造了荣耀；小米麾下聚集了Redmi、POCO、黑鲨和新系列CC；OPPO的海外品牌Realme如今成了海归派；vivo也带着iQOO加入了这场大群架。

子品牌成了白热化竞争中的新变量，为智能手机市场带来了新的可能。

一时间，在小众品牌已经被大浪淘沙之后，手机市场因为巨头自身的“细胞分裂”，再度活跃了起来。

存量市场中，手机厂商要使尽浑身解数才能刺激消费者。

从全面屏到折叠屏，从AI美颜到10倍光学变焦，从12G+1T内存组合到120W闪充技术，当产品上的突破变得越来越难时，华米ov开始在子品牌上大做文章。

子品牌的热度看似是这两年间点燃的，但事实上，其渊源由来已久。甚至可以说，华米ov之所以能最终脱颖而出成为头部，正是与曾经的子品牌战略密切相关。

在中国智能手机市场竞争的初期，厂商众多，标准混乱，环境复杂。如此竞争背景下，厂商推出子品牌的动机，或是因为被动反击，或是想要跟风追随，或只是无心插柳。

有的子品牌一路茁壮成长，如今已成为独当一方的参天大树；而有的最终匆匆夭折，在江湖中留下极短暂的传说。

2002年，一直大力拓展海外市场从事2B业务的华为，成立了手机业务部，开始了2C业务。

此后十年，国产手机品牌进入草莽时代，那是一个混乱但又充满机会的江湖，与现在高度整合、密不透风的“名门”市场截然不同。

在这样的战场上，除了依靠运营商模式和代理商体系的中华酷联成为了市场上的中坚力量之外，在开源的安卓系统光辉之下，山寨机也一度满天飞。

正是在那时，小米诞生了。

有着互联网思维的小米剑走偏锋，无视传统厂商的阻拦，专注于“极致、专注、口碑、快”、粉丝经济、超预期、期货价、国民手机……一路花样营销，社交角力。

小米以燎原之势冲开了刷机市场，也一脚踢翻了中华酷联们的运营商模式和代理商体系。

作为传统势力中的一员，小米的崛起让华为感受到了危机。为了自保，华为在2011年推出了荣耀系列，在线上对抗小米。

虽然背靠华为，但势头强盛的小米并不是软柿子，很快推出了极高性价比的红米手机，仍然力压荣耀一头。

2013年底，荣耀品牌独立，打着为退烧而生的口号剑指红极一时的红米，带着破釜沉舟的气势与小米死磕到底。

荣耀对小米的阻击战一度陷入焦灼。

小米有红米，华为有荣耀，然而，如今叱咤风云的华米ov，从子品牌中受益最多的并不是小米和华为，而是OPPO和vivo。

蓝绿两厂本身就是从步步高中拆分出来的子品牌。

千禧年来临之际，步步高正如日中天，这时段永平将步步高拆分成了三家独立的企业，放权给三大门徒陈明永、沈炜和黄一禾。

当时，由陈明永负责的视听业务，主要经营VCD、MP3和蓝光DVD；由沈炜负责的通信业务，主营无绳电话、步步高音乐手机等；由黄一禾负责的教育电子业务，主要经营学习机、复读机等产品。

2004年，陈明永成立了OPPO。一直专注于生产蓝光产品的OPPO进入手机领域，陈明永建立了OPPO Real系列，发布了“笑脸手机”A103。

2009年，沈炜成立了 vivo 品牌，并在不久后也正式进军智能手机领域。

OPPO和vivo入局手机市场并不是一条规划好的道路，而是在时代推动和掌舵人的意志转变之下，顺势而为的选择。

至此，如今大家熟知的OPPO和vivo正式登上舞台，它们的崛起也改变了荣耀与小米的对抗格局。

当荣耀品牌在线上与小米进行正面对抗，ov选择了从线下包抄。

OPPO和vivo通过大量开设线下店铺占领三四线城市，冠名爆款节目，签约头部明星，铺设户外广告……总之，提高曝光量，霸占消费者的“眼球”，以快速扩张的线下渠道占据市场。

2013年11月的一个周六，时任OPPO副总裁的刘作虎接到了陈明永的一个电话，提议做一个新品牌。刘作虎没有丝毫犹豫就接下了这活儿，他的唯一要求是要成立一家完全独立的新公司。

2014年，一家新兴的手机公司，以年销量一百万台的势头强势崛起，它就是一加，创始人刘作虎。刘作虎曾打趣道，互联网思维那一套，我不想学也学不会，我还是比较适合做一个安静的“美男子”。

其实，这正是一加在寻求的差异化道路，在小米、荣耀大肆进军线上的时候，ov派毅然向下走去。

神奇的小米并没能一路高歌猛进。2015年，小米在内忧外患之下跌入低谷。

线下遭遇OPPO和vivo的围剿，供应链也在最需要弹药的时刻出现了问题，新品迟迟出不来——从2015年下半年开始小米手机销量不断下滑，2016年的出货量大幅萎缩，跌幅达到36%，只完成销售目标的一半。

也正是在这段时间，荣耀趁势反超，一举成为中国市场第一的互联网手机品牌。

如今回看，当小米以互联网模式冲击传统模式时，效仿小米的品牌虽然很多，但没有一个如荣耀这样成功，其原因必然包括华为的技术实力、供应链能力、营销水平等——就像富二代的创业启动资金或许就是许多人毕生奋斗的目标一样，生于华为的荣耀一出生便“锦衣玉食”。

但还有非常重要的一点，是同样实力雄厚的“中酷联”没做到的，那就是华为敢于放弃曾拥有的运营商优势，转型足够迅猛。

当荣耀问世的时候，中华酷联中的其他同侪还在郁闷和犹豫。

容易理解，一路拼杀好不容易奠定地位的老牌厂家们有着经营多年的供应链和渠道，转换赛道就意味着要丢失已有的优势，这个选择太难了。

然而，稍一迟钝，主动权便已不在它们手中。

当联想终于意识到互联网品牌的战斗力后，也出手创建了独立互联网手机品牌“神奇工场”，不过却在短短一年后又将其收回，最终无疾而终。

战略、节奏、执行，在大浪潮面前，一个也不能错。

随着智能手机市场的竞争不断加剧，行业的头部效应也在快速成型。中华酷联的组合解体，新的组合华米ov正式“出道”。

这个过程，绝不是心平气和的势力交接，而是在一番惨烈拼抢之后，一将功成万骨枯的洗牌。

其间，无数小品牌层出不穷，无一不是在寻找新的突破口，希望杀出一条血路、找到一片立足之地。每一个新系列、新品牌的突出背后都能看到残酷的竞争厮杀。

然而，并不是每个子品牌都能见到开花结果的那天，大多数的喧嚣过后只剩下一地鸡毛。

以联想为例，除了神奇工场，联想还曾推出过乐檬、ZUK、moto、黄金斗士等一系列短命的产品线。仅在2011 年至 2016年的五年之间，联想手机产品线的重大变化多达四次。

2011 年至2012 年，联想有 A、P、K和S四大系列，分别对应中低端、商务、高端和时尚。

2013 年，联想将 P 系列和 S 系列整合，并将高端 K 系列升级为 "Vibe" 品牌。

2014 年至 2015 年，联想的 A、S和 Vibe，各自演化出两条产品线，分别是黄金斗士、乐檬、S、Zuk、Vibe和Motorola，覆盖低、中、高三个领域。

2016 年，联想又去除 Vibe 和 Lenovo，只保留 了Zuk 和 Moto品牌。

混乱的产品线和毫无章法的战略，让联想在智能手机发展最黄金的几年中完全消磨掉了曾经的优势，至今再难崛起。

复盘联想那几年的乱拳出击，最接近成功的一次恐怕就是Zuk了。

Zuk Z1的超长续航、Zuk Z2 Pro的无黑边屏幕、Zuk Edge的窄边框设计等都让人眼前一亮。产品给力，再加上口碑打造、高性价比以及系统升级等服务建立的良心品牌形象，让Zuk在三年之间成为了具有知名度和认可度的品牌。

相比于短命的神奇工场、Vibe、乐檬、黄金斗士，活过了3代的Zuk成了联想最“长寿”的子品牌，但最终，Zuk也被联想砍掉了。

Zuk的消失，成了很多联想用户心中抹不去的失望。浅尝辄止、害怕投入，甚至担心子品牌对主品牌形成冲击的心态，让联想最终只剩下了Moto和联想手机。

这样的联想，无法体会荣耀与华为并肩而立时的成就感。

不仅是联想，酷派的大神品牌同样也是让用户扼腕叹息的“短命鬼”。

2012年，为了切入手机领域，周鸿祎拜访了余承东，两人一拍即合，决定合作推出360特供机。没料到，这次合作最终因为红衣大炮与米粉之间的口水战，而未能实现。

此后周鸿祎一直在寻找智能手机的机会，却迟迟难以突破。

在小米手机盛极一时的2014年，与华为、中兴、联想齐名的老牌手机厂商酷派，也推出了互联网手机品牌“大神”。

当时，大神发布了两款颇具识别度的手机：酷派大神F1与酷派大神F2，以长续航、高分辨率屏幕、高清摄像头、大内存组合、千元机的高性价比配置，对标红米和荣耀。

周鸿祎看重酷派的实力，连忙伸去橄榄枝。

年底，360斥资4.09亿美元与酷派成立了奇酷科技，随后酷派的互联网品牌大神归入奇酷，成为进军线上渠道的一把利器。

然而，就在大神归入奇酷之后没几天，乐视插手，成为酷派的第二大股东，“三角纷争”日嚣尘上。直到几个月后360控股奇酷科技，风波才算消停。

然而，周鸿祎也彻底放弃了前一年打造的奇酷和大神品牌，将“360手机”作为正式品牌推出。大神最终的归宿是被卖给百立丰，如今江湖中只剩下大神的传说而不见“神迹”。

匆匆那年，如联想的Zuk和酷派的大神这般最终“香消玉损”的子品牌，还有魅族的魅蓝品牌。

以“青年良品”为口号，2014年底诞生的魅蓝旨在为年轻人打造高性价比的产品。

本质上，魅蓝的出现同样是为了对标红米。

既然是要对标红米，性价比是必不可少的。同时，借着“红蓝CP”之势，魅蓝迅速成为魅族的销量支柱，2017年时甚至达到了魅族手机总销量的八成左右。

然而，随着魅族将竞对目标从小米变成了高端商务风的华为，魅蓝的竞对就从红米变成了整个小米——品牌升级之难，就连如今的小米都寸步难移，更何况曾经的魅族。

于是，高价与低品牌形象之间的落差，最终让魅族陷入困境。魅蓝也在困境之中被“祭天”，成为了战略收缩后的牺牲品。

但是，并不是所有子品牌都不如主品牌，成为可有可无的附属品。

有一个独特的个例，那就是努比亚。作为中兴在2012年推出的独立子品牌，虽然和荣耀一样是个“富二代”，但在荣耀已经独当一面的时候，努比亚始终未能摆脱小众的帽子。

然而， 在智能手机大浪淘沙的十年间，死去的品牌数不胜数，努比亚却始终活着。如今头部独大，小众品牌已几乎没了活路，努比亚竟还越活越好了。

针对垂直人群的红魔电竞手机是努比亚主动出击的杀手锏——如今在中国市场，努比亚手机的认可度已经超过中兴。

细数这些典型的失败案例，会发现不幸的子品牌各有各的不幸。

它们或是因为定位不清晰，没有明确的针对人群和产品个性，最终品牌和产品成了两张皮；或是没有坚定的战略和执行力，只是被用来碰运气，一旦发展不顺，便被立即抛弃；或是与主品牌之间没有形成很好的分工和配合，有的是两者互相抢夺市场，有的是一方拖另一方的后腿……

同时，当看遍子品牌的失败百态之后，也能发现成功的子品牌都是相似的。

作为主品牌之外的另一个产品线，子品牌需要有足够清晰的定位，与主品牌形成差异化竞争，同时不能忽略产品力。

子品牌同样是品牌，要靠持续的竞争力才能立足。

从草莽时代的群英混战，到华米ov脱颖而出霸占八成份额，中国智能手机市场经历了秩序的重组。

在这个过程中，所有的竞争都是大开大阖的肉搏：一个新功能的亮眼设计就能带动整个品牌的逆袭，一个持续更新系统的承诺就能换来忠诚的粉丝，甚至一个流量小鲜肉代言人就能带动一波购机潮。

那时的手机市场，似乎只要产品还有那么一点可取之处，就能找到买单的消费者。

归根结底，是因为增量市场足够大，市场教育还不够充分，给了厂商施展拳脚、或是滥竽充数的空间。

慢慢地，当消费者能看得懂配置表，明白什么产品才是好产品、什么价位才是“性价比”的时候，耍猴者就都没了捧场王。

如此一来，只有真正具有产品力的厂商才能够获得市场份额，也只有在保证了出货量之后厂商才能在供应链端有更大的话语权，而这又反过来决定了产品实力。

强者恒强，马太效应大显神威。

在出货量和供应链实力直接挂钩、互相影响的情况下，头部厂商犹如水落石出快速涌现。

华米ov成为毫无争议的第一天团。它们形成了一道坚实的岛链，既是稳固每家各自的地位，同时也更加夯实了头部效应的板结，阻断了其他小品牌的上升之路。

市场格局虽然成型了，但市场总量却在动态变化。

头部的诞生和手机市场体量的高速增长的同期进行的，当头部格局稳定时，中国手机市场的总出货量也撞到了天花板。

这一分水岭是2017年的第四季度，从那之后中国智能机市场就进入了负增长。

用互联网的时髦话来定义，如果说2018年之前，中国智能手机市场是从野蛮生长到逐渐成型的上半场，那么2018年之后，下半场的序幕已经拉开。

很显然，上半场的特点是大开大阖，下半场的标签就是精雕细琢。

这首先体现在产品上。

从2018年到2019年，智能手机的关键词就是突破。在屏幕上，刘海屏、水滴屏、弹出式屏幕、打孔屏、折叠屏前赴后继，你方唱罢我登场；在充电上，在从有线充电到无线充电，从40W闪充飙升到120W闪充；在产品上，运存从4GB攀升到10GB、12GB，256GB内存已经不稀罕，512GB甚至是1T才能让台下的媒体眼前一亮……

为了吸引用户，厂商们奔着 “更高、更快、更强”的目标来做产品，产品的确是越来越好了，但是同一个标准面对所有用户，就会忽略不同人群的不同需求，同时也会造成性能的冗余。

一个喜欢自拍的女生，是否需要12GB的手机运存空间？同样的，一个痴迷游戏的宅男，又用得着10倍光学变焦镜头吗？

面对如此成熟的市场和用户，差异化已经成为呼之欲出的下一步诉求。

就像在物质匮乏的年代，能吃得饱就是老百姓最大的诉求，但是等到物质丰富、消费升级之后，老百姓就开始挑着吃了。

因此，厂商们把目光放在了挖掘垂直细分用户和市场上，针对有不同需求的用户或市场推出不同侧重的手机。

于是，我们看到小米在海外布局POCO、针对电商渠道分拆了Redmi、联合美图针对女性用户推出CC系列、针对游戏玩家又布局了黑鲨。

而华为和荣耀，一个侧重商务高端，一个侧重年轻时尚，差异化的品牌定位始终都很清晰。随着发展的推进，体量的扩大，两者又都汇集了从低端到高端的全系列品牌线，独当一面。

OPPO此前针对印度市场推出的Realme品牌，如今也宣布回国，主打中低端市场。

再加上现在vivo也推出了子品牌iQOO，从产品定位上来看，显然也是针对电竞游戏人群，直面红魔与黑鲨的竞争。

可以看到，子品牌的推出，或是为了细分市场、或是为了细分人群，又或者是为了同时细分市场和人群。

在市场的维度中，按照价位来算，分为低中高端市场；按地域来看，又可以分为中国市场、印度等下沉市场、以及北美欧洲等发达市场；按渠道判断，则能够分为线上和线下。

在人群的维度中，有爱美的女性用户、发烧友用户、电竞游戏玩家、商务人群、视频重度用户等等，不同的用户显然看重的手机性能是不同的。

而子品牌的作用就是通过更清晰、有针对性的产品定位，抓住更细分的市场和人群，形成集团军作战，来抢占更大的市场。

子品牌的推出，是手机厂商在下半场竞争中的精细化运作手段。

在上半场中，四大头部通过供应链把控、产品创新、品牌营销等手段为自己打造了一道护城河，其主品牌本身就是它们的第一岛链，那么如今在竞争向深度演进的过程中，它们就要为自己打造第二岛链来巩固自己的优势。

子品牌就是它们的第二岛链。

背靠现成的供应链和营销渠道，巨头们的子品牌在产品维度上可以说是毫无压力，但难点在于寻找细分领域并摸准用户的需求——痛点难寻，“痒点”成为制胜关键。

在第二岛链的布局上，用户粘性、利润率、互联网生态服务成了比出货量更重要的事。

也有另一条路径，那就是收购小而美的品牌。

就像小米吸收了美图之后，顺势化为己有推出针对爱美女性用户的CC系列；投资了面向电竞用户的黑鲨手机之后也补足了这块细分领域的空白。但是在前一轮的收割中，小而美品牌几乎都被赶尽杀绝，小米先下手为强后，可以选择的空间就更小了。

因此，子品牌虽然大势所趋，但在存量市场中，上半场的胜出者们如何走出差异化道路、精准捕捉消费者诉求、成功打造品牌认同，仍然是一道关，将拦下一批勇于尝试的子品牌。

当这一波子品牌的竞争尘埃落定之后，将会如曾经第一岛链的形成一样，诞生一条格局稳定的第二岛链。

但在那之前，狭路相逢勇者胜。