保险业从高速度发展向高质量发展的转型行至深处，面对市场环境转变，降本增效成为行业共识，随之而来的是严格落实“报行合一”、强化“资产负债联动”之下，整个行业资产负债表的重塑，以及产品形式、渠道模式、投资理念等遭遇巨大冲击。

一切都有待更新，一切都须坚定不移，向前走，才能带领企业、行业走出眼下的转型阵痛期。

对于头部机构而言，眼下重中之重的任务就是尽快完成个险渠道的再造——头部机构肩负着行业发展压舱石、领头羊的作用，而个险渠道作为其最为核心的价值贡献渠道，又承担着最为关键的服务客户、创造价值的重任，其自身的转型，注定不容轻视。

今天，『慧保天下』选择平安人寿个险渠道作为观察样本，试图管窥时下行业转型进程及其成色——国内寿险业代理人数量虽仍处于下行通道，但在过去数年，转型的基础已然奠定，其中所反映的各家险企对于市场未来发展趋势的判断，战略路径的选择，乃至战略定力的坚持，都将决定未来行业格局。

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再造个险转型硬制度体系，力求“增得来，留得住，做得好”

正如开弓没有回头箭，渠道变革就是一场不能回头的“博弈”，上市险企的个险队伍仍然在坍缩，然而要深化改革，必须打破既有的惯性，在体会阵痛的同时，坚定代理人转型的步伐。

作为国内个险先驱，早在2019年，平安人寿就启动了新一轮的个险渠道转型，探索数字化改革赋能代理人队伍，其后，又于2023年开始探索队伍分群精细化经营，以应对客户市场分层加剧的现实，辗转数载，始终顺势而为，并提出了队伍建设的终极底层逻辑，即“增得来，留得住，做得好”。

“增得来”是个险渠道改革的起点，针对这一关口，平安人寿力求增量做精，抓好增量端的入口筛选，推动以优增优、增养一体，为新人提供不同职涯路线下不同的发展路径及配套政策、培训平台，使得新人“增得来”。

一是鼓励代理人以优增优，搭建高质团队，同时对新人增加津贴投入，对绩优增加激励，以实现长期优增。二是推动代理人增养一体，从职业生涯规划的角度出发，聚焦代理人的个人成长，强化多层次培养体系，为其提供全方位平台支持，以助代理人能同时提升收入和专业度。

“留得住”是个险渠道改革的阶段目标，是真正告别“粗放发展”关键，针对这一环节，在优增的基础上，平安人寿通过存量做精，推动代理人队伍结构优化、队伍产能持续提升，以此引导代理人长期留存，助力其“留得住”。

一方面，公司对存量队伍坚持分群经营，将队伍分成准绩优（FVP）、高绩优（QVP）、顶尖绩优（MVP）三大人群，匹配具有针对性的经营和支持，让所有支持更加有的放矢。

另一方面，在分群经营的基础上，平安人寿还为代理人打造了一条系统化的管理成长路线，支持想要发展团队的人才，更好地打造自己的团队，晋升业务主任、经理，一路向上，借此驱动队伍自主经营。

有效的留存机制离不开成熟的培训体系，平安人寿还通过多层次的培养体系，帮助代理人持续提升专业能力，最终实现“做得好”。

具体而言，平安人寿力推“431”培训体系，以4大课程赋能、3大师资护航、1套运营支持为支柱、一套培训管理机制为保障，为代理人提供全周期、多层次的培养。其中，制式教育、训战培养、特色云课、专业认证4大课程匹配代理人岗位发展需求，帮助代理人提升综合能力；内部精英和外部专家授课、主管及星河教练辅导、AI伴学3大师资帮助代理人高效掌握所学内容，并推动实践应用。

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缔造个险渠道转型软文化体系，由内至外扎实推进代理人软实力提升

当今的个险渠道转型，犹如逆水行舟，注定要面临重重压力，对于险企而言，推进转型，仅仅有目标有决心有手段还远远不够，更重要的，是要构建一整套转型文化体系，织密织牢转型保障大网，从内至外，从任何一个环节入手，封堵住任何有可能的倒退行为，让扎实推进渠道转型的观念根植于每一个相关者的头脑。

在这方面，平安人寿的个险转型，可以说是做到了面面俱到，通过一系列的激励制度设计，在各个环节引领团队、每一个代理人，积极向前。

例如，针对团队建设，平安人寿打造了“三好五星”评价体系，即依托数字化工具，围绕“业绩好、质量好、行为好”三大维度，以“行为好支撑质量好，质量好驱动业绩好”为内在逻辑，建立起统一的、科学的营业部分级评价体系，成为代理人渠道转型的重要抓手，引导营业部把经营管理做扎实。数据显示，数字赋能下营业部经理将节约90%的时间、提升95%的营业部管理水平，经营效率获得显著提升。

再例如，针对个人代理人的身份认同难题，平安人寿也通过各类公益活动积极营造慈善文化，来从根本上攻坚克难。

以往，个险渠道粗放发展时代，在代理人个人成长以及职业生涯发展的历程中，险企往往忽略代理人个人内生动力的锻造，导致部分代理人专业知识积累尚可，却不能有效地建立和维护长期客户关系。

对此，为了兼顾商业价值和社会价值的平衡，平安人寿在强化代理人的专业知识和技术能力的同时，还通过组织系列公益活动等来提升代理人身份认同，使得代理人发挥职业特色和优势，以全面提高代理人的综合素质和软实力，帮助其吸引和留住优质客户，从而确保队伍转型的成功与可持续发展。

实践证明，组织代理人积极参与保险慈善文化的培育和公益行动的实践，不仅有利于保险代理人实现社会价值和商业价值的统一，还能提升代理人形象和文化认同，获得职业尊严感。

在这方面，截至目前，平安人寿已成功开展包括“平安守护者行动”“走进科技名企活动”“社区公益阅读计划”等在内的多项公益项目，在激活代理人公益积极性的同时，不断强化代理人的身份认同。

以平安人寿江苏分公司业务主任曹先燕为例，在保险代理人身份之外，她还有一重身份：南京晨光社区育才图书室馆长。在两年时间里，曹先燕和同事们围绕“社区公益阅读计划”，举办了100多场公益活动，并成功组建了一支小学生志愿小馆长团队。他们不仅每周组织儿童故事会，每月至少组织两次由大学生志愿者带来的心理学课程，还会开展志愿小馆长的招募培训，由小馆长们主导管理借阅图书、策划主题活动。

投身公益的曹先燕，不仅逐渐收获了孩子们和家长的信赖和赞赏，内心日渐丰盈，也在用实际行动改变着社会大众对于代理人的刻板印象。“大家认识到我不仅是一名专注于保险行业的从业者，更是一名满怀爱心、责任，乐于奉献的社会公民。大家不仅对我个人，也对我从事的保险工作有了更高的认可与接纳。”而在与社区深度链接的过程中，曹先燕也意外收获了不少保险客户资源。

硬制度、软文化，软硬结合之下，平安人寿代理人队伍形成“优增优育——留存提升——质态改善——收入增加——以优增优”的正向反馈机制，力图将“增得来，留得住，做得好”真正落地，为行业提供了一套行之有效的代理人转型新方案。

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改革顺应时代所需，培育寿险业新质生产力

不可忽视的现实是代理人数量依旧在坍缩，据《2024中国保险发展报告》统计，截至2023年底，代理人数量减至281.34万，较2019年底的912万人下降了69%。

面对代理人数量的持续下滑，各市场主体已然明确了转型创新的重要性与紧急性。近年来，不少险企将高质量代理人队伍建设视为自身转型破局的关键所在，锚定代理人产能提升，实施多元渠道策略、优增优育代理人策略、培训体系革新等系列改革方案。

对于平安人寿而言，从优增培育角度调整代理人转型策略是市场所向，不过，更要从可持续发展的角度去考量转型的方向，让代理人不止于产能的改善，而是专业度、软实力、综合素质等全方位的提升。

中国平安董事长马明哲曾作出论断：“寿险经营的核心在于营业部的‘自主经营’，行为决定质量，质量决定可持续的增长。”在今年的平安寿险三好五星高峰会上，他也明确指出，“‘三好五星’体系的目标，是培育新时代寿险业的新质生产力，新质生产力需要一大批新质人才，新质人才来自一个又一个的新质团队。”要求个险渠道依托“三好五星”培育新质部课、打造新质生产力，推动平安人寿迈向高质量发展。

在代理人转型这条路上，当下的平安人寿，已更加注重新质团队和新质人才的打造。将“三好五星”作为标准尺、指南针和体检单，提升团队自主经营能力，引导新质团队可持续发展。平安代理人则借助集团及科技的加持，开展一站式综合的金融服务，践行着“行为好支撑质量好，质量好驱动业绩好”的理念，在满足客户的多元化需求的同时，在同业竞争中形成自身的核心优势，以精准服务为新质生产力蓄势赋能。

而伴随着系列代理人转型“组合拳”的实施，平安人寿个险渠道的一些核心业务指标也得到了显著改善，在绩优和收入层面诠释了“新质生产力”的定义。

中国平安2023年年报显示，平安人寿代理人渠道新业务价值321.69亿元，同比增长40.3%；人均新业务价值9.03万元，同比增长89.5%。在销售队伍质态得到改善的同时，其代理人收入也有所上涨。2023年，平安人寿代理人人均收入9813元/月，同比增长39.2%，其中寿险收入7402元/月，同比增长37.3%。

市场、行业的变化仍在提速。对于险企、代理人而言，万变不离其宗，只要能顺应行业趋势，精准满足市场需求，不断提升经营效率，必将立于不败之地。从高速度发展向高质量发展转型是寿险业必然趋势。平安人寿在行业转型的关键时刻，用“硬制度”兜底、“软实力”赋能，为行业提供了新的镜鉴。