在中国企业界，一直有着创业当学毛泽东的说法， 一部《毛泽东选集》，成为许多企业家案头经常翻阅的书籍，毛泽东高超的领导艺术，也让很多企业家争相学习并运用到企业日常管理当中。

华为创始人任正非就十分推崇毛泽东思想，他曾不止一次对外说过：“我的导师是毛泽东！”娃哈哈创办人宗庆后学习毛泽东搞“农村包围城市”战略，建立了几乎覆盖了中国每一个乡镇的销售网络。马云在阿里巴巴的创业过程中，也曾推行“毛泽东式”管理，在内部开展“延安整风运动”。此外，像张瑞敏、柳传志、冯仑、张朝阳等一众企业家，也都曾深入学习过毛泽东经典，并用在企业经营中。

毛泽东的领导艺术有什么值得学习的地方？今天是毛泽东诞辰130周年，本文从用人谋略处着眼，拆解毛泽东的用人之道，以此缅怀伟人。以下，Enjoy~

毛泽东时代，人才辈出，在长达近半个世纪的领袖生涯中，毛泽东几乎聚集了天下所有英才，并最终取得了中国革命的胜利，这与毛泽东炉火纯青的识人用人艺术是分不开的。

在抗战初期时，毛泽东就曾指出：“只有依靠成千成万的好干部，革命的方针与办法才能执行，全面的全民族的革命战争才能出现于中国，才能最后战胜敌人。”毛泽东也曾称赞过武则天，说“武则天确实是个治国之才，她既有容人之量，又有识人之智，还有用人之术”。其实，这也是他的用人之道。

“识人之智”，其实就是毛泽东说的“善于识别干部”。毛泽东所处的时代，乱治交织，人才的标准也与古代大为不同。他曾引用白居易的“试玉要烧三日满，辨材须待七年期”诗句，来说明识人之难。

他看人形成了一种独特的眼光，重“才”更重“德”，尤其强调“德才兼备”。德，即政治觉悟、道德品质和思想作风，不同时代赋予德的内容不尽相同。在毛泽东看来，“德”是统帅，是灵魂，是管政治方向和政治观点的。

毛泽东也曾说：“必须善于识别干部。不但要看干部的一时一事，而且要看干部的全部历史和全部工作，这是识别干部的主要方法。”比如，他根据多年来对罗荣桓的观察，作出判断：“荣桓同志是个老实人，可又有很强的原则性，能顾全大局，一向对己严，待人宽。做政治工作就需要这样的干部。”

1927年大革命失败之际，毛泽东组织秋收起义，刚从学校出来的罗荣桓也在队伍中。由于他是大学生，又兼任管账先生，在率领农民自卫军参加秋收起义的转战途中，竟被两个痞子兵把钱箱都骗走了。然而，就在这时，毛泽东注意到了这位革命意志坚定的“书生”，任命他为特务连党代表。

井冈山斗争时，毛泽东又发现了他许多可贵的品质：凡是要求战士做的，自己首先做到；打仗时冲锋在前，退却时掩护在后；行军时为病号扛枪，宿营时下班查铺；吃饭时带党员去站岗放哨──尽管这意味着有时要饿肚子。此后不到三年，毛泽东就让罗荣桓当了红四军政委，上任后果然不负所望，把红四军的政治工作包括后勤工作做得有声有色。

领导者对人才要有敏感性，很多时候，很多情况下，缺的不是人才，而是眼光。显然，毛泽东看人的眼光是很敏锐的。识人的眼光不是体现在一个人成才成名之后，而应体现在其不显山、不露水、不得志，默默无闻，甚至落魄潦倒之时。毛泽东的高明之处，就在于能从平凡中发现英才，从人才未显山露水时慧眼识珠。

任何时候，人才都是决定性的因素。疑人不用，用人不疑，选准了，就要信任他，放手地使用他，这样才能使人才充分发挥其聪明才智，作出更大的贡献。美国企业家查雪尔曾说：“授权，是一个事业的成功之途。它使每个人感到受重视、被信任，进而使他们有责任心、有参与感，这样，整个团体同心合作，人人都能发挥所长，组织也才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。”

毛泽东“用干部”就非常善于授权，“用则不疑，疑则不用”，即注重发挥下属的主动性和创造性。在战争年代，他给前方将领的电报和指示，很多都写有“请酌办”“望机断行之”“请按实情决定”等语句，甚至专门嘱咐“临机处置，不要请示”。毛泽东曾三赋粟裕指挥决断权，称“不要请示”，最终都取得了战争的胜利。

而蒋介石在战役指挥时下达的电文里充满了“务必”“限于”“特令”等严厉词句，甚至常常强调“倘有延误，决按军律从严惩处，不稍宽待”。

据说当年在国民党军将领之中曾流传一个段子，那就是，“没有老头子的命令，前线的一个师长不敢调动门口的哨兵”。段子固然可笑，但蒋介石的这个指挥风格也被彰显无遗。有关蒋介石“越俎代庖”的实例，几乎信手拈来。淞沪会战期间，第9集团军司令张治中打着打着，突然发现原本归自己指挥的18军找不到了。一番打听之后才知道，原来是被“蒋先生”调走了，而自己却被蒙在鼓里。

一些大的战役，蒋必亲自遥控指挥，通过电报、电话，频频传布命令到前方，不仅越级指挥集团军和军，甚至直接指令到团、营一级。

辽沈战役中蒋介石与东北卫戍司令卫立煌意见相左，硬性指挥沈阳的廖耀湘兵团西进解锦州之围，结果导致东北国军最精锐的廖耀湘兵团12万人一夜之间灰飞烟灭，其中包括去过缅甸战场的全部美械装备的国民党五大主力之一的新六军。廖耀湘兵团的灭亡直接导致了沈阳的解放，东北国军几乎全军覆没。

淮海战役中蒋介石命令西撤中的杜聿明30万人南下解黄维兵团之围，结果导致杜聿明大军被包围，冰天雪地20多天后17万人被俘，黄维兵团亦被全歼，如果没有蒋的瞎指挥，估计还能跑出去几个兵团。

古人云，将在外，君命有所不受。战场上形势瞬息万变，只有前线指挥最熟悉，需要临场发挥，当机立断。如果对第一线的将领规定过死，势必束缚他的手脚，不敢负责，造成贻误战机。

蒋介石虽然为军事科班出身，其属下也战将云集，但在具体的战役指挥上，他却总是疑心重重，不善于“授权”，反而横加干预，这不能不说是他失败的一个重要原因。

唐朝的陈子昂曾提出“用人四忌”，即“好贤而不能任，能任而不能信，能信而不能终，能终而不能赏，虽有贤人，终不可用矣”。毛泽东与蒋介石可以说是这“四忌”的两个相反的典型。

彭德怀指挥的百团大战，在抗战时期激励了全国人民将抗战进行到底的信心，但在战斗指挥上也出现了一些失误，造成了参战部队十分疲劳和伤亡过大，因而在延安整风中受到党中央的批评，彭大将军为此十分难过。

毛泽东注意到了这一点，在党的七大时，当彭德怀对毛泽东说“华北抗战基本上执行了正确路线”时，毛泽东肯定地说：“华北抗战是执行了正确路线，而不是基本上！”彭德怀又说：“百团大战后期，在反‘扫荡’战斗中，太行山区有两个旅打得比较艰苦些。”毛泽东又从积极方面予以肯定地说：“锻炼了军队。”这些话既是对彭德怀抗战时期工作的肯定，也是对他受到批评的一种安慰，体现出毛泽东不以一眚掩大德的识才爱才的宽阔胸怀和崇高品质。

人才在成长发展过程中不可能每一时每一事都能做得十全十美、白玉无瑕，有些人才甚至表现为优点很突出，缺点也很明显的“峰高谷深”、两头冒尖的特征，这就要求我们对人才的创新思维、民主意识、好胜心强等优长进行正确保护，为其搭建施展才华的舞台，同时又要有意识地对其加强大项工作任务锤炼，使他们在实践中经受磨炼、增长才干，使人才在注重个性培养中促进全面发展。

毛泽东常说在用人问题上反对山头主义，同时在实际的人事安排中，又要照顾到“山头”。比如，对于来自不同根据地的、不同方面军的、不同部门的以及不同工作区域的干部，在任用时他常常注意平衡，避免一派独大，并强调要正确处理“外来干部和本地干部的关系，军队干部和地方干部的关系……老干部和新干部的关系”，还要“善于和非党干部共事”。能不能处理好这些关系，关键就在于是否从党的事业出发，有“容人之量”。

他一再强调，所有干部都是“一个父母生的”，是党的财富，不要分彼此；只要是愿意为革命事业出力的人，不管他来自什么地方，不管他是什么出身，即使是自己以前的仇人，与自己意见不一致的人，反对过自己反对错了的人，都要能够不记前仇，捐弃前嫌，团结任用。

他十分警惕旧官场中“一人得道，鸡犬升天”的腐败现象，多次告诉秘书：我们共产党的章法，决不能像蒋介石他们一样搞裙带关系，一个人当了官，沾亲带故的人都可以升官发财。

这一点蒋介石就做得不好，反而注重古代的江湖做法。比如他与冯玉祥、张学良等很多党政要人都拜过把子，结为所谓的“金兰之好”。但到头来，仍不免分崩离析。再如，他是依靠“黄埔系”起家的。从国民党授衔的将领来看，主要来自“日本士官系”、“保定系”、“黄埔系”。抗战胜利后，“黄埔系”势力达到了顶峰。此外，蒋介石用人还讲究同乡渊源。“浙江帮”横亘整个国民党权力系统。军事系统有胡宗南、陈诚、汤恩伯等，掌握了国民党武器最先进的军队；特务系统有戴笠、毛人凤，整个特务系统简直就是浙江人的天下；党务系统有陈果夫、陈立夫兄弟。

相比之下，我们党能够取得全国解放战争的胜利，这与毛泽东有容人之量是分不开的。

当人才找到了，如何管理庞大的队伍也是个棘手的问题，只凭嘴上滔滔不绝，显然不能解决实际问题，因此组织的执行力就变得格外重要，这需要领导者亲自去抓落实。千忙万忙，不抓落实就是瞎忙；千招万招，不抓落实就是虚招；千条万条，不抓落实就是白条。

大多数人都有过拔河比赛的体验：人多不一定能取胜，当每队两个人时，两人的合力最多只有两人总力量的90%，四个人时大概只有80%，八个人时可能就只有60%。人越多，总的力量虽然越大，但效率却越低。这是因为大家的力没有使在同一个方向上，所以，要让组织发挥出最大效力，就要让人们的劲往一处使，也就是毛泽东强调的：步调一致才能得胜利。

那么，如何才能使团队步调一致呢？毛泽东有自己独到的见解：“没有进步的政治精神贯注于军队之中，没有进步的政治工作去执行这种贯注，就不能达到真正的官长和士兵的一致，就不能激发官兵最大限度的抗战热忱，一切技术和战术就不能得着最好的基础去发挥它们应有的效力。”

红军初创时期的，成分非常复杂，加上环境恶劣，出师不利，部队的士气一度非常低落。不仅士兵和基层军官失望、彷徨，不知出路何在，就连一些指挥员也发生了动摇，不少人都开了小差。对此，毛泽东在《井冈山的斗争》中指出了解决之道：“红军成分，一部是工人、农民，一部是游民无产者。游民成分太多，当然不好。但天天在战斗，伤亡又大，游民分子却有战斗力，能找到游民补充已属不易。在这种情况下，只有加紧政治训练的一法。”

毛泽东不仅深入到官兵中间，亲自做思想工作，经常给部队讲党课，旗帜鲜明地反对各种错误倾向，而且注意总结这方面的经验，使之上升为管理理论。

经过政治教育，红军士兵都有了阶级觉悟，都有了分配土地、建立政权和武装工农等项常识，都知道是为了自己和工农阶级而作战。

第五次反“围剿”失败后，面临生死存亡的紧要关头，毛泽东在行军的担架上做王稼祥、张闻天的工作，“天天一边行军一边交谈”，利用一切机会让一些犯过“左”倾错误的同志开始觉悟起来。从这些事可以看出，毛泽东已经有了注重从思想上建军，将思想教育作为管理部队基本途径的明确意识。

在后来极其艰苦的长征过程中，红军还开办了流动红军大学、列宁室，在征战中也不忘轮训干部，每支部队都有自己的宣传员进行宣传鼓动，营造了一种既严肃紧张又活泼松快的文化氛围。这种健康向上的文化氛围，使官兵净化了灵魂，陶治了情操，促进了凝聚力的增强。

红军之所以能够在极端残酷险恶的环境中凝聚为一个坚强的整体去夺取胜利，就是因为他们有着独特的文化，其精髓便是誓死追求真理和坚定不移的共产主义信念；敢闯敢创、勇往直前的大无畏精神；艰苦奋斗、齐心协力的集体主义；坚决贯彻群众路线，全心全意为人民服务的奉献精神。这种独特的文化，是中国共产党进行长期教育训练，并在革命斗争中逐渐树立起来的。

在阿里巴巴最为艰难也最为关键的2001-2003年，马云在公司内部就推行过3种“毛式管理”运动。那段时间，马云希望一是以“延安整风运动”来统一价值观、统一理想；二是以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力；三是以“南泥湾开荒”培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧，最终达到“把跟我们没有共同价值观，没有共同使命感的人，统统开除出公司”的效果。甚至阿里巴巴的团队和毛泽东当年组建军队一样设有至关重要的政委体系，2003年5月10日，推出的淘宝网上线，事业从此蒸蒸日上。

目标管理流程是：设定目标—逐级分解—管理过程—总结评估。毛泽东是目标管理的大师级人物，首先他设定好目标，共产主义的社会制度是共产主义思想体系的最终目标。

对逐级分解目标，他曾指出：“马克思说人比蜜蜂不同的地方，就是人在建筑房屋之前，早在思想中有了房屋的图样。我们要建筑中国革命这个房屋，也须先有中国革命的图样。不但须有一个大图样，总图样，还须有许多小图样，分图样。而这些图样不是别的，就是我们在中国革命实践中所得来的关于客观实际情况的能动的反映。”这里的图样就指的是各种各样的目标。

例如，毛泽东把中国革命目标分为最终目标 (远期目标)和近期目标。他从中国具体国情出发，认为中国革命应分两步走，第一步进行新民主主义革命，改变半封建半殖民地的社会形态，建立新民主主义国家；第二步是进行社会主义革命，完成生产资料私有制的社会主义改造，建立社会主义制度。

对于阶段性的目标，毛泽东又往往进一步分解为具体目标。如1947年7月10日，毛泽东对第一年的作战进行了总结，并对第二年做出具体的计划，指出：“第一年我军共歼敌正规军97个半旅，78万人，歼伪军、保安部队等杂部34万人，共歼敌112万人”；“我第二年作战应争取歼敌100个正规旅及大量杂部，使敌由数量上的优势变为劣势，我则变为优势”。

实现目标的关键在于管理过程。周恩来曾经指出：“毛主席坚持原则之中有两点值得我们学习：一、坚持方向；二、实现方向。方向的实现，只有一个人懂或者少数人赞成是不成的，要在群众中实现。要实现原则，就要使它具体化，使它能得到多数人的同意，多数人都来执行。”坚持方向就是坚持目标，而实现方向就是实现目标。

例如，毛泽东注重将目标转换为口号。1935年12月，在日本帝国主义欲变中国为殖民地的形势之下，毛泽东指出“在以坚决的民族战争反抗日本帝国主义进攻中国总任务之下，首先须在一切政治的军事的号召上与实际行动上，确定‘把国内战争同民族战争结合起来’的方针”，于是他提出“一切不愿当亡国奴的士兵及军队同红军联合起来打日本去”、“工农商学兵联合起来武装保卫中国”、“有钱出钱，有力出力，有枪出枪，有知识出知识，打倒日本帝国主义”等口号。口号以精炼的语言，极易为民众所接受。然后毛泽东充分利用开会、报纸、办墙报等方式进行宣传。

由于外部环境的变化等诸多因素的影响，目标在执行的过程中需要进行或多或少的修订。如何修订，毛泽东把群众的需求和意见作为重要标准。他指出：“每当采取一项新的措施时，党内和党外总会有一些人不大理解。但是在实施过程中，必然会形成一种绝大多数人共同的意见，这是因为我们的党始终在注视着党内外的普遍反应，而且还根据人民的实际需要和意见，不断修改我们的措施。我们所有的党组织，从上到下都必须遵守我们的一项至关重要的原则，这就是不脱离群众，同群众的需要和愿望息息相通。”

对目标实现程度的考核也是目标激励的重要环节。如何考核？毛泽东曾提出一整套方法，指出：“全面规划，几次检查，年终评比。这是三个重要方法。这样一来，全局和细节都被掌握了，可以及时总结经验，发扬成绩，纠正错误，又可以激励人心，大家奋进。”

作为领导者，就必须善于运用目标管理，用目标去凝聚队伍特别重要。一面旗帜树立起来了，大家才能有所趋附。目标就是一面旗帜，最高目标是一种号召力，其力量是不可低估的。这个目标不断地凝聚，就形成了信念，形成信念以后，队伍就能带起来了。

在长征中，广大红军指战员传唱着一首《红军纪律歌》：“红军纪律最严明，出发宿营样样要记清：上门板，捆卧草，房屋扫干净，借物要送还，损坏要赔偿，解溲找茅坑，不搜俘虏身。三大纪律，八项注意，个个要实行。”朱德后来也回忆道：“长征时我们就是靠纪律吃饭的。”红军在长征中能杀出重围、征服千难万险，与广大红军指战员视纪律高于生命的观念和严守纪律绝不含糊的态度密不可分。

1937年，刚刚完成艰苦长征，实现三大红军主力会师的中国工农红军，终于在陕北落下脚来。红军人数除去陕北红军之外，其他三股红军在数量上已经严重萎缩，总共不到4万人。可以想见，那时幸存下来的每一个红军战士，那怕是一个炊事员或者一个马夫，都是革命队伍里弥足珍贵的财富。

可就在这个时候，一个战功卓著、遍体伤痕的红军长官，却在个人感情问题上犯下了不可饶恕的罪行。他叫黄克功，26岁，历任红军班长、排长、连长、营政治教导员、师政治部宣传科长、团政委。在二渡赤水的娄山关战役中立大功。延安时期任中国人民抗日军政大学第二期第15队队长、第三期第6队队长。在延安抗日军政大学学习期间，他因逼婚未遂，在延河畔枪杀了学员刘茜。

张灵甫，黄埔四期生，国民党军队的上校团长，他枪杀了自己的妻子。同样有过枪林弹雨的经历，同样是因情生恨而杀人，两人受到的惩处却截然不同。处理黄克功一案时，面对许多人刀下留人的请求，毛泽东坚定地说：“共产党与红军对于自己的党员与红军成员，不能不执行比一般平民更加严格的纪律。”黄克功最后被判处死刑。而张灵甫仅仅被关了一年就官复原职，继续掌权领兵。

孔祥熙和肖玉璧。前者，是国民政府财政部部长；后者，曾任陕甘宁边区贸易局副局长。

1942年2月，美国国会批准向中国贷款5亿美元。美国财政部跟踪调查发现，这笔款中竟有8000万美元直接存入了孔祥熙等人的个人账号。丑闻曝出，舆论哗然，孔祥熙却在蒋介石庇护下照样升官发财。而在共产党一边，1933年参加革命、浑身有90多处伤疤的肖玉璧因贪污挪用公款3050元边区币，被处以极刑。

两个政党，两种纪律，两种作风，两种走向。两个领兵人，两个“理财人”的不同结局，深刻揭示了国民党、共产党的本质区别。党要管党、从严治党，一直伴随着中国共产党发展壮大的每一个阶段。

管理现代企业和治党治军一样，要有严明的纪律和有令必行的作风。若不讲纪律，对成员行为没有约束，组织就没有效率。

海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，在张瑞敏上任前，几近倒闭。后来张瑞敏提出整顿，厂里有人搬出过去订的一人高的规章制度；而他只制订了13条，其中一条是：“不准在车间随地大小便。”

这13条规定，现在听起来简直就是一个笑话。在工作时间抽烟喝酒、在车间大小便，这叫什么工人？但当时的情况就是这样。海尔就是从13条规定起步的。张瑞敏坚持了实事求是的态度，就像毛泽东最早提出的“三大纪律八项注意”，其中有一条“洗澡避女人”，跟“不准随地大小便”是一样的道理。

事实证明，纪律严明，而且做到人人遵守，这一点对于张瑞敏所带领的海尔获得巨大的成功起到了非常关键的作用，包括后来大家都熟知的砸冰箱的事情等，张瑞敏在所有工人中第一个印象已经深深地固定了下来，就是张瑞敏吩咐下来的工作，如果你做不到就说做不到；能做到什么样就如实地说成什么样；或者说你说到什么程度就必须做到什么程度。一个纪律涣散，信心全无的濒危小厂在张瑞敏那简单的约法十三章之后开始了奇迹般的发展旅程。

企业发展到一定规模，在管理上就会有更大的难度，如果缺乏统一的强硬的纪律，各自为政，难免会成为一盘散沙，企业的发展就会受到影响。而唯有制定严格的制度，严明纪律并且使人人遵守，才能保证团队的有序、健康发展。

所以，要建立有战斗力的组织，高明的管理者通常是从严肃法纪入手。先有规则，然后无条件执行，日积月累，长期坚持，毫不懈怠，才能制度化。也只有制度化才能使成员的“服从”成为一种习惯和自觉行为。