国家“十四五”规划进一步强调了创新的核心战略地位，对创新链条的各个环节都提出了明确的发展要求。对比发达国家以及世界一流企业，中国企业的创新能力一直是一个短板，过去的快速崛起主要依托于人口、资源、市场等要素红利，依托低成本、规模化生产占据了一席之地。但中国企业由于缺乏创新能力，产业链处于“微笑曲线”中游，产品附加价值低，中国虽然赢得了市场，但利润主要被外国企业截取。
随着老龄化程度加深、城镇化率提升、环保压力增加，我国依托人口、资源、市场等要素红利的低成本优势将不可持续，迫切要求中国企业对国外企业发起新一轮竞争，将要素优势形成的不可持续的禀赋竞争力，升维为依托科技优势形成可持续的创新竞争力。
在创新领域，对于大部分中国企业而言，往往仅重视创新链条后端的产品开发与应用环节，对创新链条前端的共性基础技术研发缺少关注，但随着我国领先企业的快速成长，在诸多技术领域已经迈入无人区，旧有以模仿为主的科技创新方式，已经难以支撑企业发展。构建自主创新能力，完善科技创新链条，补足共性基础技术短板，已成为中国领先企业的必然选择。
对于古老的建筑行业而言，近几十年来的创新程度是远远小于其他行业的，行业技术方面几乎没有突破式的创新。数字化浪潮也没有对建筑业形成较大的冲击和革新，但随着“智慧城市”“智慧交通”等概念的逐步落地，5G、AI、AR/VR、大数据、区块链等技术的应用将更加广泛，为了构筑企业技术创新优势，很多企业站在战略高度，建立了以中央研究院为核心的研发创新体系。
重要性：研究院承担起企业创新的主体地位
企业研究院在提升企业核心竞争力上发挥重大作用，主要体现为三大中心的职能定位。
第一是科技管理中心，制定公司的技术战略。企业研究院一方面通过对行业技术规律的把握，从而对公司的产品开发、研究方向等作出战略规划，并基于规划方向和侧重，调整不同技术研发领域的资源分配比例；在遇到重大科研课题时，集中调配集团研发力量，开展攻关；同时，对下级研发单位间存在的研究方向重复或交叉的情况，进行调整和优化等。
第二是技术资源整合中心，作为集团知识产权、技术成果在集团间传递和共享的纽带，实现内外部科技创新资源的配置。研究院的建立，通常就是在企业原有下属各个分子公司，相对分散的研发组织基础之上，在集团层面，建立的一个从上到下一体化的同时，又与各个原有研发组织机构紧密联系的垂直管理组织体系。
第三是技术研究中心，推动前瞻性技术、共性技术的研发。中央研究院作为企业的最高技术研究机构，其定位，不是替代下级分子公司研发机构，而是要着眼于具有前瞻性的、共性的基础技术，进行研究和开发，以支撑和提升集团企业的整体创新能力。
必要性：研究院是企业科研体系发展的必要阶段
企业建立研究院是公司生产规模和产品技术达到较高发展阶段的内在需求与必然趋势，因此只在企业发展的中后期开始出现。笔者根据企业发展周期，将创新科研体系分为四个阶段。
图1 创新科研体系发展阶段
第一阶段是项目工艺阶段。立足于项目，以工艺总结为主，核心是解决项目中的实际问题。一般中小型企业处于这个阶段，尚无具体的科研组织，工程部或项目部承担科技研发职能。
第二阶段是总部科研阶段。特点是以应用型技术为主，组织形式出现了研究院的雏形，形成了以科技部/研发中心为代表的具体部门。
第三阶段是核心技术阶段。兼顾基础性研究及应用型研究，研究院开始出现，资源呈现内外部统筹整合。研究院是企业组织技术创新的高级形式，有利于高效整合内外创新资源。
第四阶段是行业标准阶段。致力于输出行业标准，为形成企业技术护城河提供可能，科研资源的聚合性更强。
虽然，研究院对于企业具有战略性意义，但企业科技体系的建立也应与企业发展相适配，保持适度超前。如果过早成立研究院，反而对企业发展造成负面影响。一是由于企业科研实力不足，人才、经验、技术积淀不足，无法有效发挥研究院的作用。二是，企业研究院投入较大，科技投入产出周期过长，对企业负担也比较重。
研究院的创新管理实践
国内外以研究院为核心的创新体系都拥有杰出典范，培育了行业内领先的技术竞争力，促进了企业的长久发展。
▌1. 案例一：某地方龙头建筑企业
该企业以国家企业技术中心为平台，以世界一流、中国领先为标准，大力实施科技创新驱动战略，设置了以“中央研究院”为核心的分层次研发体系，既保证了前沿技术的突破，也保障了研发和市场实践、市场需求的高度结合。
（1）组织层面，企业设置了以“中央研究院”为核心的分层次研发体系
2013年，该企业以“中央研究院”模式开创性地建立了两级科创体系。集团工程研究总院是在原有集团技术中心基础上，充分整合了集团拥有的国家级企业技术中心、上海市企业技术中心、工程技术研究中心、博士后工作站、产业化基地等科技创新资源组建而成。
总院组织构架体系中的一级研发机构包括咨询机构、综合机构、研发机构、产业化机构，总院二级研发机构包括集团下属各子公司成立的工程研究院或研究院等机构。
图2 研发机构示意图
组织定位上，总院一级研发机构以服务两级研发机构为目标，着眼于科技发展的战略研究，重点解决重大技术研究开发、技术咨询、技术交流与服务、技术成果推广应用等突出问题：总院咨询机构主要负责集团科技发展战略规划、重大科研项目咨询、重大工程项目建设的技术支撑，为集团科技创新发展战略决策和重大工程建设提供咨询服务工作；总院综合机构负责总院综合管理工作，为研发机构的科技创新和技术进步提供组织保证；总院研发机构负责总院技术研究、技术开发、工程建设技术服务工作，为集团核心技术研发和重大工程技术难题攻关做好技术支撑工作；总院产业化机构负责集团科研成果产业化推广和应用，包括工程装备、建筑构件、钢结构三个产业化基地。总院二级研发机构以服务一线工程建设为主要目标，着眼于专项科技发展的研究，兼顾战略研究与前瞻性研究。
组织研发重点上，一级研发机构以研究前沿技术为主（60%），应用技术为辅（40%）。二级的研发机构以应用技术为主（80%），前沿技术为辅，且采用与研究总院进行联合研发的模式。
配合协同上，总院上下两级研发机构具有互为补充、各有侧重、整体协调、融合发展的运行模式；两级研发体系的建设深度整合了集团多层次的科技创新能力，实现了科技创新要素的流动、集聚以及高效利用，有效激活了设计咨询、建筑施工、建材工业、房产开发、城建投资五大事业群的科技创新活力，打破了制约集团科技创新发展的体制机制的瓶颈问题。
（2）机制体制层面，持续创新，形成“企业为主体、市场为导向、产学研结合”的创新体制
该企业通过建立科技创新决策系统，对企业科技创新的方向、规划、政策和重大项目做出决策；通过成立院士专家服务中心等专家委员会，对企业科技创新的规划、计划、重大研究项目进行论证，对关键技术问题提供咨询；运用信息化、标准化手段，在内部建立了集科研、设计、实施、产业一体化的内部创新共享机制，搭建了科技共享平台，利用矩阵式的服务模式，将内部科技资源精准匹配对接到各子公司、事业部的需求，有力支撑了所属企业的高质量发展与全球化战略实施。通过建立科学的科技创新评价体系，采用量化和非量化相结合的方式，客观评价科技创新活动，鼓励先进，创造所属企业之间的良性循环竞争氛围，有效提升了所属企业的整体科技创新能级。通过不断完善科技成果转化机制，推进科技成果的产业化，提高科技生产力的转化能力，有效加快了集团产业化运行能力，为所属企业的科技成果转化提供了良好的孵化平台。
（3）研发对象层面，围绕行业核心技术，进行多层次、多方向的研发
一是顶层的超前研究，关注行业热点、跟踪国际前沿技术，研发开创性、引领性技术。二是中层的前沿设备技术的合作开发，与科技院校、其他行业领先企业等进行新材料、设备等硬件的研发。三是底层的应用技术研究，加快应用技术研发的转化推广，快速产生效益。最终不断提升技术的前瞻性、储备性、应用性，为集团核心竞争力提升强化技术储备。
▌2. 案例二：万喜集团
万喜集团搭建以三大平台为中心的分布式科研创新组织体系，充分挖掘万喜集团覆盖全球化、多产业的科研创新资源禀赋，让每个平台在相对自由的环境下充分发挥自身优势。
（1）三大平台
万喜在集团层面推动创新的多业务计划，包括lab recherche environnement（环境研究实验室）、Leonard（伦纳德）和La Fabrique de La Cité（城市工厂）。此外，万喜下属每个业务线都有一个创新平台，在其活动范围内注入创新能力。
① The lab recherche environnement（环境研究实验室）
2008年由VINCI和三所田黎科技学校合作推出，支持10个博士后研究项目，通过创新和员工的镜像小组，将研究和产业联系起来；主要致力于四个专业领域的研究，分别是城市环境中的自然、社区生命周期分析、建筑的能源性能和城市流动性。
② Leonard（伦纳德）
作为万喜的内部创新和前瞻平台，支持内部创业，负责把内部设想变成业务活动，致力于成为内部创新创业的孵化器。目前已经运营实体12项，培育初创阶段公司5家，催化阶段企业11家，涉足的领域有自动联网电动汽车等。
③ La Fabrique de La Cité（城市工厂）
致力于持续监测、探索和研究各种城市前瞻问题，支持关于大型项目面临的民主挑战，关于后碳世界中的资金流动以及城市空间特有的健康问题。
（2）三大创新计划
在2017年后，万喜已经较少进行大规模的并购行为，主要模式开始转向了为培育新产业而进行的股权投资（内部创业投资为主，少量扶持独角兽企业）。其运作模式是通过三个不同阶段的投资计划来具体推动：
① SEED计划——种子孵化器
法国科技种子基金（French Tech Seed Fund）旨在利用私人资本对处于早期阶段的科技初创企业进行投资。来自认证机构的初创企业在首次与私人投资者进行融资时，可以获得法国Tech Seed可转换债券融资（每筹集1欧元最多可获得2欧元融资）。每个初创公司可以从该基金中获得至多25万美元。SEED计划为早期初创公司提供6个月的支持，帮助他们起步、成长并为他们的项目找到资金。
② CATALYST计划——战略合作加速器
CATALYST计划帮助被投资的成熟创新公司与VINCI集团公司合作推出他们的产品和服务。通过CATALYST计划，万喜为潜在战略合作者提供业务整合方面的量身定制的支持、有利于发展的资源网络（导师、专家等），以及建立长期合作伙伴关系的机会。
③ Intraprenuer——集团创新项目平台
支持VINCI员工发起的创新项目。其目标是在集团内培育新的商机，同时，旨在开发整个集团范围内的工具或举措，以促进循环经济模式在整个项目生命周期的运营实施。
