在目前的建筑企业项目管理模式下，无论是大型建筑央企还是民营建筑企业几乎都面临着或多或少的分包管理问题。可以说，分包单位不止是总包项目的一份子，更是总包项目的协作伙伴，建筑企业对专业分包或劳务分包的管控能力和分包单位的能力、素质直接影响了项目整体的成败，因此，探析对分包的管理几乎成为每个建筑企业的必修课。建筑企业与分包单位的关系可以说是相爱相杀，剪不断，理还乱，要想做好分包单位的管控，总体来说，需做到以下五点：
严格准入和考核，建立“优胜劣汰”的评价机制
一般来说，在中标之后即需要开展对分包单位的符合性调研、考察，以便有足够的时间去充分了解合作单位，主要考察分包实力、信誉以及长期合作的意愿。在对分包的大局管理上，要采取一种“优胜劣汰”评分制的方法，选择与一些优秀的分包商合作，把不合格的分包商列入“黑名单”，毫不犹豫地清除出战斗队伍。同时，要坚持每月对分包商进行考核，对表现不好的分包商进行处罚。同时也要进行自省，是管理中哪些环节出了什么问题，再换位思考，改进管理方法，只有这样，“黑名单”才会越来越少，分包队伍素质才有可能加强。
相互理解、相互支持，形成互利共赢的关系
包出去就不管或者少管，出了问题就要罚，“以包代管”“以罚代管”的现象在很多项目中都存在着。用这种方式处理的后果便是常常出现分包在施工过程中，个别人员与项目管理者对抗甚至暴力相向的局面。但是项目自身管理是否也存在问题呢？可以对分包进行帮扶改进吗？分包队伍中，其实大部分都希冀与建筑企业长期合作，也的确有靠企业这块牌子赖以生存直至“发迹”的分包。但是受限于管理人才的欠缺、决策者素质不高等因素，很多时候分包单位有心无力，跟不上总包单位的脚步。因此，总包单位管理者可以转变思路，将达成项目目标作为共识，在项目管理中不要一味的对分包提要求，要将分包单位视为共同战斗、共同进退的战友，在分包有困难时给予一定的帮扶。在实施过程中，多交流，多灌输共同进退的道理，建立一种诚实、互信的朋友关系，同荣辱，共进退，这样才能形成一种强大的战斗力，全面完成项目各项目标。
加强培训、交流，锻造优秀分包合作伙伴
大部分分包队伍安全意识相对淡薄，质量控制水平较低，协同作战意识不强，总包单位管理难度大。企业和项目部需加强对分包队伍进行安全、质量进行系统的培训，如多增加“以师带徒”的方式进行培训，多创造“以技会友”的技术比赛机会，多进行工程质量中的难点、疑点讲解释义，大力提高分包全员的施工技术水平；同时，要经常与分包负责人在工作上心与心的沟通交流，对分包困难进行一定的帮扶，这样沟通起来才会有效、畅通。
高度重视民工实名制和工资支付管理工作
民工实名制和工资支付管理工作是一项长效工作，对于解决农民工欠薪事件和群体事件是非常有效的武器。2020年5月份出台的《民工工资支付条例》更是为总包建筑企业戴上了紧箍咒。因此，要严格按照国家有关实名制和工资支付管理的要求完善进出场台账、考勤管理、工资发放管理，所有的实名制资料必须由总包单位统一检查、存档。同时，也必须加强项目劳资人员的民工实名制和工资支付管理的培训和教育，将其作为一项基础工作纳入对项目的考核，增强项目管理人员民工实名制和工资支付管理的意识。
转变思路，细化传统分包管理，使用“小班组”模式
传统的分包方，特别是劳务企业，存在管理能力差，整体素质不高，转包、违法分包、以包代管等问题严重。传统的大包大揽已不能适应现代精细化管理的要求，因此小班组模式具有它的优越性：
管理更深入，指挥更靠前，效率更高。由我们的项目管理人员如施工员、技术员能直接指挥和管理作业班组，减少中间管理环节，提高效率的同时，对于质量、安全的保证也是有非常好的效果的；
减少分包环节，能更直观的控制成本。传统的大分包、大劳务模式所出现的层层分包、以包代管问题导致项目成本被层层加码，实际施工人的素质、能力等也未可知，甚至一塌糊涂，所引起的便是质量、安全、进度等的不可控，最终导致项目成本失控，公司损失。采用直接与小班组签订班组协议的小班组模式一定程度上避免或减少了此种情况的发生；
质量、安全管理工作更加可靠。安全而言，尤其是对于一些使用大型设备完成的工程项目如装配式项目、桥梁架设、盾构、顶管等需要大量安全投入的工程，小班组的直接管理模式相对降低了安全生产风险；
一定程度上减少了民工及包工头的工资纠纷问题。项目部与班组直接签订的班组协议已经明确了单价、结算方式等，并且是由项目部直接结算，一定程度上减少或避免了以前“三无包工头”引起的群体事件、法律诉讼等。同时，对于实名制管理和民工工资支付管理也能有更好的效果。
但是，凡事都有双面性，小班组模式也带来了许多问题。最主要的问题是管理难度增加、管理成本上升。因此，“小班组”管理模式无疑是一把双刃剑，对于项目管理能力较强的单位来说，“小班组”无疑是最佳选择，而对于管理能力较弱又不愿意过多投入的建筑施工企业来说，“小班组”管理模式将会成为一道难题。
随着国家住建领域资质改革、推行全过程咨询和工程总承包管理，以及推行“专业作业企业”的政策的落地，建筑领域工程项目的实施“集成化”和“专业化”发展思路并行，对分包单位的管理也将会更加精细化、信息化、标准化。同时，分包管理是一个系统性工程，牵一发而动全身，需要整个企业和项目管理人员做到思想、行动的统一，方能与分包单位打造协作、长远的共赢关系。
