1.业务能力管理的含义：

我们先举个例子，看看业务能力管理是什么？

在业务架构中，能力管理（Capability Management） 是指对企业或组织内的各种能力进行系统化的识别、分析、规划、实施和优化的过程。

如上图所示：

价值链 (Value Chain)

价值链是迈克尔·波特提出的一个概念，它将企业的活动分解为一系列创造价值的过程。在这张经典的架构图中，价值链被分为以下若干主要环节：

计划 (Plan)

采购 (Source)

制造 (Make)

交付 (Deliver)

销售 (Sell)

服务 (Service)

业务能力 (Business Capabilities)

每个价值链环节都对应一组业务能力，这些能力是企业执行其战略和运营活动所必须具备的。

产品研制 (Create Products)

交付产品和服务 (Deliver Products and Services)

与消费者互动 (Engage With Consumers)

管理业务 (Manage the Business)

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能力管理的关键组成部分包括：

能力建模：通过业务能力模型（Business Capability Model），将这些能力以图形化的方式展现出来，以便于理解和沟通。

能力评估：分析现有能力的成熟度和效果，识别能力差距和潜在的改进领域。

能力实施：实施具体的项目和举措来构建或增强业务能力，可能涉及组织结构调整、流程优化、技术投资等。

能力监控与优化：持续监控业务能力的绩效，评估其对业务目标的贡献，并根据反馈进行调整和优化。

能力治理：确保能力管理过程与企业的整体战略和治理结构保持一致，并且持续得到高层的支持和资源保障。

能力管理是企业架构师和业务领导者用来推动企业持续改进和创新的重要工具。通过有效的能力管理，企业可以更好地利用其资源，提高运营效率，增强市场竞争力，并最终实现可持续的业务增长。

2. 业务能力的定义与重要性：业务能力是业务架构的核心，这些能力通常指的是企业为实现其战略目标和满足客户需求所必须具备的核心能力。能力管理的目的是确保企业的业务能力与其长期愿景和短期目标保持一致，并能够灵活地适应市场和环境的变化。不同的定义提供了对业务能力的不同视角，它描述了企业为实现目标所具备的能力。

3. 业务能力模型的构建与应用：业务能力模型帮助企业架构师识别和分类企业的业务能力，是资源分配和战略决策的重要工具。

4. 业务能力模型的战略作用：模型的建立有助于实现战略对齐，确保企业战略与实际能力相匹配，并通过模型揭示能力间的联系和潜在的能力缺口。

5. 业务能力模型的实践建议：Gartner提供了创建业务能力模型的四个步骤，包括创建模型、分析能力、制定计划和构建能力路线图。

6. 业务能力模型在企业架构中的角色：业务能力模型是企业架构师使用的主要框架之一，它在ArchiMate等标准中越来越受到重视。

7. 业务能力模型的挑战与改进：尽管业务能力模型对企业架构师至关重要，但当前的实践并未充分发挥其潜力，需要从单纯的建模转向更主动的业务能力管理。

8. 业务能力管理的新方向：业务能力管理的新实践应以结果为导向，并使企业架构师在组织中扮演更积极的角色。

9. 业务能力建模的未来发展：在该领域，企业架构师在探索其帮助组织方面的潜力仍然很大，组织需要采取前瞻性的通才，关注实现结果。

10. 战略一致性的重要性：业务能力模型是连接企业战略与实际操作能力的桥梁。它确保企业的战略规划与其实际可执行的能力保持一致，为公司的实际运作提供了明确的方向。

11. 模型的可视化优势：模型的使用提供了一种直观且易于理解的方式来向所有利益相关者传达战略一致性。这种可视化方法有助于各方更好地理解企业的战略布局及其背后的逻辑。

12. 模型揭示的互连关系：在构建业务能力模型的过程中，可以揭示出之前未被察觉的能力之间的内在联系。这种互连性的认识对于优化企业运作和提升协同效应至关重要。

13. 能力差距的识别：模型还能突出企业当前的能力缺口和应用支持问题，为讨论和制定未来的解决方案提供了坚实的基础。

14. 业务能力模型的实践挑战：尽管业务能力模型在理论上具有重大意义，但Forrester的研究表明，许多企业在实施过程中未能充分实现其潜力。约30%至38%使用业务能力的公司未能获得预期的业务成果。仅有2%至3%的公司达到了以结果为导向的“第三波”架构实践。

15. Gartner的批评与建议：Gartner指出，许多企业架构（EA）团队过分追求模型的完美，而忽视了其实用性，导致工作成果未能得到企业架构领域之外的认可。此外，一些团队投入巨资却只换来了EA团队独有的工具，甚至最终成为闲置软件。

16. 业务能力建模的缺陷：Teece（2017年）的研究指出，当前业务能力建模特别忽略了客户视角，而客户是企业最重要的利益相关者。同时，Offerman（2017年）的研究表明，EA部门往往忽视了对自身能力的认识和评估。

17. 业务能力管理的新方向：随着对业务能力理解的深化，仅仅建模已不足以满足企业架构部门的需求。业务能力管理的新实践应转向以结果为导向的方法，这要求EA部门采取更主动的角色，不仅反映公司当前状态，更指向公司未来的发展。

18. 量化EA部门的影响：Khoroshahi（2017年）研究认为：可以为业务能力模型设定有力的KPI，以量化EA部门的影响，并辅助应用程序组合管理。他认为这种基于结果的方法有助于与利益相关者沟通，衡量影响，并强化企业架构师在组织中的角色。

在我看来，这有些脱离实际，倒过来想，如果EA部门完成不了业务指标会发生什么呢？EA这群知识工作者是利润部门呢还是作为稳健的成本部门更好呢？这也涉及到一个EA成员结构的问题，一定不能都是由技术人员组成，一定要有懂行业懂业务的行家参与进去，否则大家作为专业人员成天画图纸、设计流程，前面说业绩没达成，那么这群专业人员不是莫名背锅么？就算业绩没达成，也不能让诸葛亮背锅，一出祁山没成功，他老人家不还六出岐山呢么？没有战略的坚定性怎么能行呢？

19. 业务能力建模的不成熟与机遇：业务能力建模作为一门新兴学科，尚不成熟，但恰恰意味着无限可塑造的空间，率先开展这块工作的公司很有可能会从中获得竞争优势。

下面分享一个案例：

项目背景：某电商企业为了提升其市场竞争力，决定在业务能力建模方面采取创新措施。为此组建了一个由企业架构师、业务分析师和技术专家组成的跨职能团队，致力于业务能力建模的深入研究与实施。

项目实施：

核心业务流程梳理： 首先对企业的核心业务流程进行了彻底的梳理，以确保全面理解企业的运营模式。

关键业务能力识别： 通过与各业务部门的紧密合作，识别出了对企业至关重要的业务能力，包括但不限于商品管理、订单处理、客户服务、物流配送和数据分析等。

业务能力建模： 利用建模工具，如UML用例图、活动图和业务流程模型（BPMN），对这些关键业务能力进行详细的描述和定义，构建初步的业务能力模型。

模型应用与优化：

将业务能力模型与实际业务紧密结合，通过模拟和测试，不断优化模型以适应业务需求。

实施流程升级，如自动化订单处理流程，引入智能客户服务系统，以及优化库存管理策略，从而提升业务运作的标准化和规范化水平。

成果与效益：

订单处理效率： 在实施业务能力建模一年后，订单处理效率显著提升了30%，这是通过自动化和流程再设计实现的。

客户服务满意度： 通过引入高级分析和客户关系管理（CRM）系统，客户服务满意度提升了20%。

运营效率： 整体运营效率得到了大幅提升，部分归功于业务能力模型指导下的持续改进和技术创新。

专业挑战与要求：

业务能力建模是一个复杂的过程，它要求团队成员具备深厚的业务知识、技术背景以及对企业架构的深刻理解。

必须能够准确识别和定义业务能力，构建出既符合企业当前需求又具备未来适应性的模型。

此外，团队还需要具备创新思维和强大的问题解决能力，因为业务能力建模领域往往没有现成的解决方案可以借鉴。

20.业务能力管理的实施建议：企业在实施业务能力管理时，应根据自身情况采取合适的方法。对于规模较小或企业架构不成熟的公司，应先打好思想和工作方法基础，并从局部梳理开始，大家有感觉了，业务理的比以前更顺了，再逐步从整体上引入能力管理。另外，每个企业的EA部门都应根据自身的准备情况和利益相关者的认可程度，逐步推进能力管理的实践。

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