一箭易断，十箭难折。道理虽然动听，却不是处处如此。很多公司规模扩大了，分工明确了，但是各部门协调出现了问题，产生抱怨其实也正常，毕竟，很多时候做销售的不一定懂产品逻辑，做产品的也不太精通技术，而多数技术人员也不太懂前台业务。

这看起来是难以克服的成长的烦恼，度过了天天扎在一起、“通信基本靠吼”的创业阶段，各个部门有了独立的办公室、楼层甚至不同地区的总部，各自为政，业务也就很难灵活应变。有一个经典的定律可以解释这种现象，叫作“华盛顿合作定律”，这是指：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人永无成事之日。

怎么解决这个问题呢？公司通过组织设计来突破科层制（如下图所示）这个壁垒。我们今天已经把这一套分级架构制度运用纯熟，以至于默认它是必不可少的企业组织形式，但其实并非如此。科层制这个概念最早是由德国社会学家马克斯·韦伯提出的，又称为“官僚制”，即通过层级来分配组织的权力，根据职能和职位进行参与者（员工）的分工和分层。

在这套体系内，纵向上，员工遵循等级制度原则，下级受上级的管理监督；横向上，员工每个人各司其职。整个组织就像一台“德国制造”的精密机器，有效运转起来。在整个20世纪中，科层制和官僚集权理论可能是影响最大的理论之一，科层制组织也被视为与工业化大生产相适应的最为理想的组织结构。

但是，今天我们已经步入信息化和数字化的时代。科层制显然会有一些不太适应的地方，比如在科层制的管理下，我们的组织会显得过于机械，运转得过于线性，同时缺乏灵活性，很难及时地调配组织交付，及时响应客户要求等。

为了解决这个普遍的问题，华为花了整整10年的时间不断地去探索、试错和积累经验。最终，华为形成了一套非常有效的方法。这个方法还被很多企业学习和应用，它就叫“铁三角”。在这个案例中，我们会看到铁三角是如何冲破科层制的弊端，为我们创造高效率，让组织变得更加健康的。

任正非有句名言：“让听得见炮声的人去呼唤炮火。”他的言下之意就是，让离客户最近的人去做决策。但是，如果仅有一个人离客户最近，并且仅由他自己去做决策，那显然是远远不够的。

其实，这背后有一个故事。2006 年，华为经历过一次惨痛的教训。华为苏丹代表处在一次投标当中失利了。当时，华为的竞争对手采用的是太阳能和小油机电共同发电的“光油站点”，而华为采用的是大油机电。

竞争对手的运营效率更高，客户当然会采纳一个相对低成本和高效率的方案。华为显然就失利了。其实，这次失利非常令人遗憾。因为，客户在和华为员工沟通的时候，已经说过这个要求了。但是，对接员工没有很好地将其传达给负责产品设计和交付的团队，这是一次信息沟通的失利和遗漏。

为什么会遗漏呢？因为整个过程完全由客户经理一个人单独和客户沟通，其再和产品经理、交付经理沟通。这样容易遗漏信息，还形成了一个尴尬的局面，就是客户线不懂交付，交付线不懂产品，产品线又只关注报价。

最后，每个人只关注自己那一亩三分地，这就会出现很多不专业的情况，解决方案不能很好地满足客户需求，一个大订单就这样流失了。

在这个事件之后，华为立即吸取了教训，组成了三人小组：由客户经理、产品经理和交付经理三个人组成团队进行决策，这就是所谓的华为铁三角团队。

这里面有一个技术细节：这三个不同的部门有这么多团队成员，怎样挑选合适的人呢？华为解决问题的办法是指令性调配人才，从不同的岗位按需把人才调配到这个铁三角小组当中。

这三个人一旦被挑选出来，就会形成一个非常紧密的作战小组，他们一起去见客户，一起去做产品，一起去谈交付，一起工作，甚至要一起生活，进而形成一个非常严密的绑定关系。

回到华为苏丹代表处失利的案例，我们深挖一下华为失利的原因是什么。其实华为在一线的这名员工离客户很近，但是他没有决策权，而有决策权的员工又不在客户身边，所以这样会形成一个时间差。当机会来临的时候，团队无法在现场决策。

对此，华为痛定思痛，决定把这个决策权下放到一线，这就是开篇说的那句名言——“让听得见炮声的人去呼唤炮火”。

但是，权力是一把双刃剑，历来如此。在建立分权体系的时候，公司需要考虑很多变量，比如受委托的执行人决策失利了怎么办，放权过度了怎么办。

这就需要公司对权力加以约束了。华为非常重视授权的可控性，任正非的做法是“授权而不彻底放权，对权力加以监督和干涉”。以此为前提，华为的授权有三个原则。

第一个原则叫带责授权。一个员工一旦获得了一项权力，就相应地获得了一项责任，责任也是自动获得的。所以，这个员工一定要对自己的责任负责，这就避免了员工滥用职权。

第二个原则叫单项授权。这就是把权力限定在特定的一个项目，特定的一个活动，特定的人身上。一旦这个项目结束了，这项权力也就被撤销了。这就保证了决策人和项目之间关系的灵活性。

第三个原则叫条件授权。这就是只在特定的条件下给一个人授予一定的权力。比如，这次华为苏丹代表处失利了，需要有人去善后，成立一个善后小组，那么华为会暂时给这个善后小组的领头人一个授权，等他处理完这件事情，他的权力也就随之结束。这是控制时效性。

其实，不光是华为，我们身边也有一些优秀的企业案例，让我们看到了充分授权给一线员工带来的好处。比如，在海底捞，你吃火锅的时候，会有笑容可掬的服务员来为你服务，他不光态度好，而且是有一定权限的，比如，送你一道菜，或者给你这一顿免单等。

海底捞授予员工一定的权力，也赋予了员工更强的责任心。员工会从真正意义上更好地为顾客服务，让顾客通过他喜欢这个公司，喜欢这个品牌。

现在我们的精英部队已经组建好了，决策权限也已经前置设定好了，团队可以出击了。我们组建这个精英小组的目标是打胜仗，是打赢一场“战争”。所以接下来，我们需要讲一讲这个小组是如何聚焦销售目标，并赢得一个客户的。

任正非认为：“铁三角并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。”

铁三角团队是如何做到的呢？华为铁三角团队的成员要先在一起研究客户，充分地研究客户的业务，研究出这个链条上，每一个客户关键人的决策范围，他们的职责，梳理客户的公司组织结构图，并且熟悉整个客户公司的运作流程。

这个铁三角的设计初衷，是让小组在面对客户的时候，要做到主动地出击，而不是被动地响应。为此，在做组织设计的时候，公司要根据自身的业务以及客户的需求去思考。公司需要知道自己到底在面对什么样的客户，客户的真实需求是什么，结合客户的需求，公司要搭建什么样的组织和团队去应对。公司只有充分地了解对方，才能做到“知己知彼，百战不殆”。

最后，有两个点需要提醒一下各位读者。一是，虽然我们在前面说了科层制的问题，但在一个比较大的组织当中，科层制还是一个基础的组织方式。因为它能够层层明确分工，根据不同的职权范围，把大家的岗位安排得更加科学。这个铁三角的小组织，更多的是一个灵活应变的方式。二是，铁三角只体现了华为的需求，公司管理并不一定限制在“三”这个数字上，其核心思想是把最需要的部门在一个项目中拧在一起。

作者 | 吴婷

出处 | 《战法》