新任经理在面对团队管理挑战时，和之前与大家分享过的下属“恶意挑衅”不同，另有一种下属的攻击方式更头疼，就是来自下属们的“软抗拒”。
为什么我把这种情况叫做“软抗拒”呢？因为和之前聊过的直接挑衅不同，这种来自下属的管理挑战，表面上还都是“和风细雨”的，好像挑不出什么毛病出来，但却让管理者的指令难以落地执行，甚至无法有效调动团队安排工作等等，让管理者很容易怀疑否定自己，这种自我打击的影响很大，也很坏！
来自下属们的“软抗拒”，一般有两个特点：口蜜腹剑、容易聚堆。
所谓“口蜜腹剑”，是指对管理者软抗拒的下属，表面上说的可都是好听的话，好像处处都在为公司团队着想、为你着想，但是心里面真实想法却是希望你“干不下去”。比如：当你作为新任经理给工作流程提出一个新的要求时，这时软抗拒的下属会给你“贡献”很多目前团队中的种种困难，力图说服你不要增加新的要求，而且态度上好像是和你站在一起的感觉。
而所谓“容易聚堆”，是指这种“软抗拒”往往不是一个两个人，而是往往有那么几个人带个头，然后有很多其他人一起“跟风”。毕竟三人成虎，如果团队中很多人都有相似的想法说法，对管理者，尤其是新任经理的决策影响，还是很大的，当然也会给管理者造成很大的“顾忌”。
那么这种“软抗拒”是怎么来的呢？他们到底有啥目的呢？
一般来说，下属群中这股“软抗拒”的力量，其核心往往是几个“内部老江湖实力派”，他们几个作为一小撮骨干，拉拢了其他大多数的“吃瓜群众”结盟。目的就是想让管理者“被控制被牵制”，以此保住那几个“一小撮”人的“舒适圈”不被破坏。
毕竟大家都有相对的工作惯性，团队来了新领导了，肯定会有些新的动作举措，这样一定会改变之前的“势力范围”，那么尤其对那些“利益身在舒适圈”的实力派的人，他们是最不希望这件事情发生的。而与此同时其他那些吃瓜群众，其实也不想“被折腾”，就很容易被带头的“一小撮”人拉拢结盟。
那么新任经理如何应对？
关键策略概括地说就是“区别分化、各个击破”。
先说两个“不能做的”：
首先是不要发脾气，更不要有过激反应。
因为发脾气或者过激反应，只会让你和大多数下属的“敌对感”更强，更容易把自己和大家对立起来，这样并不利于你后续的管理团队。而且，可能这也正是那“一小撮”人的目的，让你和大家关系紧张起来对立起来，你就更不容易发号施令了。职场中还是不要轻易树敌为好。
再有就是，也不要被他们“牵着鼻子走”。
针对工作的安排，该做的不该做的，尤其是和你作为团队领导考核相关的核心工作，是绝不能打折扣的。否则你作为新任经理，等“蜜月期”过了，你的领导要考核你的业绩，如果你没有好的答卷出来，你的领导会觉得失望的，那么你还能不能继续做管理者，就不一定了......
要去做的是：先“区别分化”，即尽快明确哪些人是属于那“一小撮”人，把那几位核心的人员，和其他吃瓜群众区别开来。之后“各个击破”，逐个深入了解，结合每个人的不同情况逐个“收编”。
具体如何展开呢？关键词：一对一面谈。和每个人都做沟通一对一面谈。
面谈前要做些准备，你作为团队领导，应该有些权限能够知道你下属的一些基本信息。与此同时，也可以考虑尽可能多了解些能了解到的，比如下属们基本的家庭情况、之前的工作经历、在公司的司龄及发展历程、个人关系背景、能力专场方向、大概的沟通风格及性格特点、过往在公司内是否有些重要或特殊的事情发生过......这是课前功课，是一定要做的，这块内容其实做的越细越好，不单单是针对“软抗拒”的问题，就是正常的团队管理，作为管理者，也需要对下属尽可能多些全面的了解。
这之后，开始和每个人线下一对一面谈，未必一定是在办公室，可以考虑根据之前你的了解，结合每个人的风格特点，有针对性地安排。公司楼下咖啡吧、小会议室等等都可选择，其目的就是用环境帮助你做好环境支持。
而和每个人聊的话题，就根据你之前所知道的该员工可能的关注点，并结合你的工作需要及对对方的期待，有重点地和对方聊。比如对方很关注现实利益，那么就聊绩效、奖金、年底加薪年终奖......对方在乎人际关系，同时你也希望有伙伴支持，那就多谈你未来的期待想法，用真心话心里话打动对方，让他知道彼此可以是“自己人”......对方在乎权利或职场安全，你明确表达你的原则，尤其是大是大非你的坚定与坚持......
这里要强调一个“心法”，你虽然是新任经理，那也是领导，下属在领导面前，总是有种角色心态的，无论对方心里是否真的服气，但对于“领导”内心里依然有着角色标签的。你作为管理者，在其位谋其政，你该有的管理权限也是天赋权利，这个对下属的“作用力”肯定是有的，别小看，也要敢用。
而且，现实中绝大部门的实际情况，是绝大多数下属都是愿意“追随领导”的，聊着聊着，信息量越来越大，而且把所有下属的信息汇总综合分析下来，更容易辨析出这里面的人员类别了。很快，那“一小撮”几个人就会清晰浮现的。
针对这“一小撮”人如何应对呢？
先别着急挨个点杀啊，时机未到，还是要在“分分类”，需要有区别地对待的。毕竟在职场，能团结一个是一个，不放过任何可能成为盟友的可能。
一般大概有三类人：隐形“竞争者”、自我狂妄、心有不甘。
隐形“竞争者”：这类人往往很容易成为这一小撮人的“头”，因为他很可能觊觎新任经理这个位置很久了，可能也有运作，“投入”不少了，却因为种种原因没能登顶团队。所以内心里的不平衡和“反击”心理是最重的。最希望新领导干的不咋地、出丑，同时妄想着自己后面还有翻盘机会。
自我狂妄：这种类型是典型的自我认知不清晰，能力差，但自我评价很高，对领导不服气，尤其希望领导们倒霉。
心有不甘：这类人总觉得自己在公司有点“亏”，没有得到应有的待遇或者职级，心里总是有些“怨气”。于是对新领导容易有不信任感，再加上容易被别人蛊惑，只要有“别有用心”的人画个饼，很容易就加入新领导的“对立阵营”。
这个类型里面，有一种特殊情况特别说明一下：有些人确实自身是有些能力的，比如掌握资源的业务骨干，他们可能会考虑得比较现实，担心新任领导不懂装懂瞎指挥，或者乱插手他的业务阵地。针对这种情况，反倒简单了，给他尊重、给他上上刷子多戴点高帽子，给他适当的机会和利益，他们自然就收心了。
具体的应对建议：
对于隐形“竞争者”和自我狂妄的：这个时候其实就很考验管理者的专业优势了，因为这两类的人都极其“自我感觉良好”，觉得自己能力强！那就在他们认为很强的方面，找出业务破绽。而且说的时候，最好当着大家的面说，比如工作中的某个失误、曾经的错误、或者你比较把握的某个具体工作安排，挑刺儿出来！或者针对工作中他们认为自我感觉很良好的某个提议，你作为管理者提出其中的重要疏漏，并给出你的明显比他们更好更强的提议等等。
这个时候管理者别不好意思，就是要让领导的下马威，压住下属的下马威。有理有据，清晰明了，态度坚定。我这里再加一条肢体语言的建议：无论坐着还是站着，管理者面对这些人，一定要身体挺拔，千万不能缩缩着身子，同时说话的时候，眼睛看着对方的眼睛，敢于和对方目光对视，记住一定不能主动先移走眼神。这也是在气势上，表达你的自信与坚决。
当然了，如果你手中有人事权，甚至也可以考虑在里面找出公认的无论能力还是人品都极差的，踢掉。这样一方面更直接清晰地立威，更重要的是要腾出位置，给到能力强、值得信赖的人。对整个团队而言，也是一次最好的管理风格建立的过程。
而对于“心有不甘”的，态度不要太软，保持冷静，和他们不远不近，同时给他们适当“凉一凉”。当你发号施令出来，这些“心有不甘”的人不愿意动的时候，给那些愿意动的员工“大力支持、分担压力、奖励福利”等。比如某个项目需要出差，“心有不甘”类的员工不愿意接这个活，有其他同事接受了任务。这时候管理者可以给出差的同事额外的加班或者贡献奖金，同时出差同事手里的活儿让其他人分担，差旅标准按公司上限报销等等。与此同时，对于配合你的下属，在重要的资源调配上，明显倾斜！比如重要的客户资源、业务资源、培训机会等。
另外，还可以考虑“权利回收”，就是如果原本有些小的权力在这些员工手里的，管理者可以把这些权限全部收回直接管理。如果员工还带了几个其他员工，那么就把他们带的最熟悉的员工安排其他工作......
总之，让这些“心有不甘”的人，看着其他愿意配合你的人，都干得热热闹闹的，自己这边却冷冷清清的。这个时候，如果他还有些智慧，就会要想着主动转变对领导的态度了。
作为新任经理，面对那些对你“软抗拒”的反对力量，冷静分析、区别对待；有理有据、坚定决绝；规则说清楚、事情讲明白、行动做到位，让所有人知道你的原则底线和管理风格。
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