12月29日，“同行40年 一路长安”为主题召开2025长安汽车伙伴大会。比往年提前了十几天，恐怕要赶上长安40造车周年的重要时点。长安从微车起步，如今销量规模268.3万辆。至少从产品矩阵来看，40年的时间，长安从初出茅庐成长为一线巨头。
在多个历史转折的关键时刻，长安总能料局机先，树立符合未来发展趋势的发展前瞻战略。当然，好战略最终要靠执行兑现。
战略先行，长安实力今非昔比
2017年长安发布第三次创业计划，在中国品牌板块整体处于弱势的时候（同年跨国品牌市占率56%），就敢于发起战略进攻。长安敏感到汽车行业正在被新能源和智能化技术深刻改变。换道超车，就必须先改变自己。“改变”被分解为“创业”、“创新”、“创变”、“创速”。承接第三次创业计划的三大战略指向新能源转型的“香格里拉计划”、指向数字化和智能化的“北斗天枢计划”，和稍后提出的指向海外发展的“海纳百川计划”，一直执行至今，已经更新到8.0版本。长安汽车从架构到管理，从技术到产品，都已经脱胎换骨。长安的“13335”战略布局（1个创业计划下，3个子计划、3个新能源品牌、3个长安品牌子序列、5大海外布局），已经基本实现。
但在此之前，长安先完成的是思想上蜕变，即战略先行。秉持这一方法论，长安已经证明并继续坚持十年愿景、五年规划、三年计划的战略管控。
7年来，长安创立了阿维塔、深蓝、长安启源三大新能源品牌，长安品牌下则部署引力、启源、凯程三个子品牌。长安2024年新能源销量73.3万辆，同比增52.4%，比国内平均水平快15.5个百分点的业绩。相比于狂飙的中国新能源速度，长安照样跑出加速度。几年来的业绩一再证明，长安创业的路走对了。
阿维塔已经打开局面，连续3个月破万，进入高端新能源品牌主流行列，预计2024年销量破7万。2025年起始的时候，必然站在更高的起点上。深蓝则在12月30日迎来第30万辆车下线，用时27个月。深蓝趣驾和智驾、增程和混动，智驾技术双路线并行，都展示了深蓝的对市场的把握能力。而启源则从“数智化”入手，SuperDNA技术催生了启源品牌的首款产品。从概念到量产只花两年，研发速度本身就说明长安的研发能力今非昔比。
不仅打造了全新产品，还基于数字化架构上提出分层设计、软硬解耦、持续进化的造车方法论。长安将之总结为“硬件可插拔、场景可编排、生态可随需、系统自进化”。依托用户新增价值，数字化不仅赋予了长安产品和服务新价值，也强化了长安品牌价值。长安作为企业，实力的增长动能就是这么来的，远超财报数字所能揭示的增长轨迹。
就2025目标与伙伴对表
实力增长过程中最应该做什么，优先将收益反馈给研发链路。长安通过长期技术资源和人力资源投资，形成全动力谱系。长安如今在全球拥有“六国十地”16个技术和产品开发中心，17家科技公司、180个实验室，平均每天获得16件专利。
透过这些技术资产可以看到，长安已经布局符合未来趋势的全生产要素，正在向智能低碳出行科技公司转型。“引领汽车文明 造福人类生活”在长安的长期战略执行下，从愿景逐渐向现实转变。长安的用户正在体验到长安依托产品构建的智能服务生态。
长安董事长朱华荣表示“小有成就”，实际上长安心怀利刃，雄心自起。2025年，长安必然要开创比以往更大的局面，谋求2025年业务在更宽大战略正面展开。
长安将2025目标归纳为“3311” 总销量300万辆、收入3000亿元、自主新能源销量100万辆、出口100万辆。相比2024年的业绩，新能源增速要达到36.4%，虽然新能源预期增速没有2024年高，但基数大了之后，挑战是增加而非削弱了。而出口增速要近乎翻倍。
非常规目标要求非常规手段。这意味着必须采取相对激进的行动，积极投入战略资源，为目标找到切实的实现路径。长安认为应该采取“六大关键行动”，分别和海外和总体运营能力有关。
前者和长安伙伴大会的直接意图有关。聚拢来自全球的供应商、经销商、投资人、媒体和用户，就为了与上述伙伴进行战略“对表”。
“2345”行动的精髓
长安将其总结为“2345”行动。其中的“4”，就是指维护好上述伙伴的关系。
可以看出，海外市场将成为2025年长安的重点工作。“无海外不长安、无基地不海外”的意思，恐怕意在强化海外区域市场的重资产投资比例，包括全能工厂和KD工厂，也包括围绕用户服务的合作渠道体系。
2025年，长安将在海外新建经营主体8个、物流节点16个、28条线路、渠道触点550+个。
为提升海外竞争力，长安将向海外不同区域市场，投入更多对位产品。依托重资产基地保障供应。这次大会，长安对全球合作方式，有一个新提法，即构建“B+B”to C的新型供应关系。以前都是将渠道授权给经销商，而今后长安可能投资渠道建设本身，不当“甩手掌柜”。向海外投资商注入更多的长安品牌文化，为后者零售业务提供更多的技术和服务支撑，两者都有利于长安面向海外的旗下品牌（DEEPAL、AVATR）积累势能，追求长期持续的影响力。简单说，就是以国内渠道为标杆，运营海外渠道业务。这就是“2”——供应和营销变革。
而长安将在国内同步提升“营销能力”建设。计划推进共享化、轻资产化的“千家万点”渠道建设，建成触点1.8万个，订单中心4700家、仓交中心182家、服务中心700家。
简单说，海外和国内都谋求做渠道增量，但海外“变重”，国内“变轻”。
而“3”——新能源、数智化、关键技术为核心，属于长安现有能力的自然延伸。加快高端产品、数智化能力（OS、大模型、智能底盘、）进阶和关键技术（“芯器图核云网天”）突破。
尽管数字化和智能化，在产品和服务端都提供了新手段，但如今的行业竞争主轴，仍是体量竞争。技术既是力量倍增器，客观上也要求尽可能多地落地，收回研发支出成本，实现商业循环。规模带来的成本优势，注定了必须做大才能做强。
在产品端，长安强调了全球“一盘棋”。 300万销量客观上要求不但要有爆款，还要多点开花。长安计划全面HEV化燃油车产品。这也是以前没有过的提法。长安的燃油车产品2024年销量超过100万辆。这其实将海外需求考虑在内，毕竟有些区域市场的充电基础设施建设不到位。这些国家的消费者，对纯电和增混路线，都可能有补能顾虑。目前这些发展中市场都以燃油车为绝对主力。像泰国这样“政策前置“的市场，其实是异类。原因是泰国试图稳固自身作为辐射东盟和中东、北非的汽车生产者地位。这也是长安非常重视泰国罗勇工厂的布局理由。
“5”指的就是五大区域市场。其中，泰国项目走在前面。长安将在2025年正式登陆欧洲市场，谋求在独联体（哈萨克、乌兹别克）投产KD项目，以巴西为登陆点，实现进入南共市；在中东完成三品牌（CHANGAN、DEEPAL、AVATR）导入（大概率维持轻资产）。
为实现“2345”目标，长安提出，确保13款新能源产品按期上市上量。在国内海外同时推动高速、高增速发展。继续提升新能源和海外销售收入比例。长安提出“存量要增、增量要抢”。
这就要求长安在深入开拓新市场的时候，重点提升抗风险能力（包括商业风险、ESG合规风险、政策风险、地缘政治风险和文化差异导致的风险等）。
因此，也就能理解长安推动品牌向上、深化客户服务的“一号工程”。并运用数字化生态，为用户提供差异化、个性化的服务体验。对于提升经营质量，2025年，长安将在内部启动“1+1”专项行动——即“产品盈利行动”和“持续收益行动”，稳固发展基本盘，推动可持续高质量发展。
长安很善于将复杂的战略规划信息浓缩为几个数字。穿透对体量的追求，可以看出长安真正谋求的是能力提升。技术群和研发团队支撑的核心技能，生态链路完善的运营体能，造就强劲品牌势能。长安伙伴大会明确了这些短期和中期目标，就有望在更高的起点上，凝聚共识、聚心合力、聚拢资源，形成集中连续突破的势头。尽管面临的挑战仍然艰巨，但从战略兑现的角度，长安正在扯顺风船，直指更远期的2035目标。
