王如晨/文

小米集团7月初两项股权激励政策，看似两副覆盖不同人群的“金手铐”，实则是新10年战略落地的协同一体的机制创新。

它们事关技术创新、增长战略、机制革新、模式升级、组织力升级、文化改造，乃至未来几年潜在的全球化风险规避。当然，也少不了隐秘的市值管理用意。

如何理解这种综合效应？

“技术创新”最易感受到。

两项激励中，一项侧重3900多名基础工程师，面向3900多名基础工程师的激励，几乎覆盖全链路基础技术，可以说是小米诞生以来规模最大、最全面的技术人才锚定战略。另一项侧重122名中高层骨干（技术、管理者、内部创业者），技术专家占比同样不低。

“技术”是小米的坎。过去多年，它一度被认为是靠风口与商业模式崛起的公司，没核心技术。外界老借此矮化小米。这也是小米产品技术溢价、价格力、毛利率、品牌形象被动的原因之一。

几年来，小米持续强化技术维度。截至去年底，全球范围专利达19000余件，近半境外获得；小米牵头和主导制订的国内标准超过100个，其中5G标准专利数已进全球前15位。2020财年研发投入100亿……

10周年上，当雷军喊出“技术为本、性价比为纲、永远做最酷的产品”的新10年战略目标时。“技术创新”已成小米集团最大指引。与之匹配的激励机制自然少不了。

不过，不谈增长的技术创新与激励机制，都是虚的。最后“金手铐”反而可能成为创新束缚。

小米两手策略里，隐含着增长战略。

一是面向“基础工程师+组织骨干”的双重激励，将有利于驱动小米走出“人口红利”，在诞生以来强大的“效率红利”基础上，走向“工程师红利”。

“工程师红利”是广发证券首席宏观分析师郭磊2017年提出的概念。它描述了大国“人口红利”走弱、资本驱动后的一重接续优势。那就是，作为全球工程师第一大国，综合的人口素质红利将成为中国化解挑战的利器。

小米是一家典型的“工程师文化”主导的组织。它崇尚技术，坚持技术为本，但并不膜拜技术。“工程师文化”隐含着立足用户与客户需求，充分挖掘、利用、整合各种技术要素达成服务的能力。

阿里云智能总裁行癫曾说过，阿里集团优势之一就是“工程化能力”。中国高铁、航天、“基建狂魔”、“一带一路”构想里，甚至新中国诞生后每个五年发展计划里，都渗透着工程师文化、工程化能力。我还记得，郎咸平曾将中国这种强大的能力称为“营造”力。

纯技术、工程师数量维度，小米远非最强。但它诞生以来的模式，就是一种工程师文化衍生出来的强大工程化能力。小米较高的效率机制口碑，就是这种竞争力的体现。

二是要意识到，小米现有的模式与版图，远非终局，它的创新业务、生态体系还会持续发生巨大变化。

现有的“新铁人三项”价值循环、“手机 x AIOT”的化学反应与网络乘数效应，当然还有小米正在快速布局的智能电动车业务等，只是现阶段可见的小米集团基本模式与版图结构。它并不意味着，未来小米也是如此。

尽管小米手机已超越华为成为全球老三，并直逼老二苹果，尽管小米AIOT业务早已是全球消费类物联网“一哥”，且“手机 x AIOT”战略日益呈现出化学反应、网络乘数效益，但也要看到，“人口红利”、规模化始终都是压力面。

小米必须加速走向更深、更广的价值链，探索无穷的增长力。

也就是说，小米集团仍急需创新业务的涌现。

针对122名核心骨干人士（技术专家、中高层管理者、内部创业者）的激励，在我看来，一重价值就在于释放增长力。

除了“金手铐”的短期刺激效应，更大的激发力在于，建立内部创业、创新机制。这个过程里，小米集团一定会持续涌现出全新业务，从而埋下超越现有版图与服务的种子。

这一重，自然也是组织力、领导力的升级。

不要觉得小米强调内部创新、创业是噱头。它其实是无数大公司的一大挑战。小米如此，BAT们也是如此。

大公司内部创新阻力面，通常在于内部机制与路径依赖，很容易被成熟业务、组织体系束缚。

人们经常标榜阿里云、微信、钉钉们诞生的过程。事实上它们都有较深的波折与一些偶然性。许多看似富有活力的种子，常常淹没在陈旧的组织机制中，流于成熟业务的附庸。

过去，有的巨头习惯设立“创新孵化中心”或孤立内部创业，但实际运营中，它们的组织体系、授权、资源支持、KPI，根本无法匹配创新业务的空间。最终绝大部分会被成熟业务俘虏。每当外部压力加重，更是如此。

这背后是机制的问题。如果不能赋予核心骨干人群以较高的自由度，消除内部创新、创业的顾虑，小米也将长期受制于内部复杂性。

记得2018年IPO后，小米落实过一轮重大的组织架构升级。当时4大业务部门分化成10个，业务走向扁平化。同时首度设立了参谋部与组织部。

如果说扁平化是IPO后刺激增长、探索新的业态的信号，参谋部、组织部则显然有为组织力、领导力以及人才发掘建立完整机制的用心。因为扁平化落地，创造了人才涌现的空间。当时，雷军明确发出了发掘人才尤其为80后让路的信号。

3年来，小米历经多轮组织升级，基本都是一边组织解耦，强化底层涌现，一边在骨干、中高端人才层面形成出色的漏斗。到10周年，当新10年战略、新的合伙人制度、内部创业者制度等公布后，我们清晰地看到，过往一个周期，小米集团已在多个层面为未来10年铺垫了创新、组织以及文化的机制。

在这层面，再看此次激励，就能捕捉到战略、机制落地的信号。

看上去是两把“金手铐”，实际上，小米已吹响号角。短期，它将带来强调的凝聚力、战斗力，金手铐确实常常能发挥功用。但部分长达10年的行权与变现，明显是为未来计，它藏着未来的种子与生态。

有人说，小米“金手铐”意在留人，并为智能电动车业务储备新的人才。当然有这效果，但过于狭隘。

疫后时代，既有数字化、智能化的确定性风向，又有具体服务落地、场景落地的不确定性。这一周期，回归原点，回归到人才本身，强化智力资本，重启、刷新业务，已成必需。它决定了此刻的人才争夺战。

我所了解的最新动向是，某些智能电动车企业、互联网企业确实觊觎小米的人才。因为小米的用户思维、软硬件一体的能力、UI与系统体验以及物联网的服务，使得它能比更多大厂符合此刻的人才需求。而小米智能电动车确实也急需填充人力。

但它忽视了小米的发展阶段。第二个10年的小米，已不是当初那个淡化KPI、管理更重自组织、激情创业的风格了。它已是一个复杂、庞大的企业组织。人才梯队与经营面一样，开始带有精益化、梯度化特征，呈现出机制的力量。

过去几年，小米主业领军人挖角甚多，新10年，必定依赖122名以及更多内部梯队的成长。因为，这一周期，如果没有长期浸染小米文化，没有依托小米平台长期实践、创新的原生性，将很难出现真正复合型的中高端人才。可以这么说，小米人才的热插拔时代已过去了。

事实上，早在2018年9月组建组织部后，小米干部选拔原则就主要有三条：内部提拔为主，至少占80％；同等情况下，优先提拔内部同事，尤其年轻人；强化外部引进，只有源源不断引进外部人才，才能使团队充满活力。

雷军微博中说：“一个人可能走得快，一群人才能走得远”。人才是小米新十年腾飞的基石，小米将持续为各级优秀人才提供充足的发展空间和丰厚的回报。

他强调的，其实是整体的组织力。创业初期，雷军80%的时间是在找人。当小米变成规模庞大的复杂组织后，必须有强大的人才涌现的组织机制。

这与其说是具体的人与组织，毋宁说是一种文化的力量。

小米两项激励，一手抓基础工程师与技术面，一手抓创新机制、组织力及领导力，两者其实高度协同、互补。没有前者，小米组织力、创新就缺乏技术实现的依托，没有中台与模块，强大的用户洞察力、创意能力会沦为营销；没有后者，小米创新会缺乏方向与效率，最终被成熟业务俘虏。

这种两手协同的策略，加上其中长达10年的变现设计，使得小米能最大限度地消除传统“金手铐”的弊端：行权期往往带来公司波动，或者持续的造富效应弱化创新的动力。

有的公司想以强制的长周期行权化解。比如格力，前段的激励措施，原则上，行权只能等到激励对象退休后。这捆绑看上去很吓人，似乎能让员工战斗一辈子，实际上，除了成长可预期的核心人物，于大多数员工而言，很容易失去激励本意。这种手铐会沦为束缚。

华为的ESOP（员工持股计划）是一种出色的利益共享与捆绑的设计。外界看华为，总习惯性说，技术厉害。其实，背后的ESOP发挥了关键作用。它左右了华为的商业模式，沉淀出一种“利出一孔、力出一孔”的创新机制、组织能力及文化力。读20年来任正非的许多文字，他虽然也强调技术，但更重视文化、组织、商业模式的创新。而华为的文化里，就植根于ESOP中。难怪有人说，华为不是一家科技公司，而是一家强大的人力资源公司。

但华为ESOP模式也牺牲着内部个体更多元创新力。因为，它更依赖强大的顶层设计，下面的创新，虽不能说是命题作文，但更依赖内部系统的力量。而一旦遭遇重大挑战，ESOP的机制反而是重大包袱。去年荣耀剥离，看似是美国钳制导致的供应链危机结果，事实上，也有荣耀生态与华为整体生态之间的博弈。

小米是IPO公司，此前不可能采用华为模式。但此次覆盖两大人群的激励设计，加上小米新合伙人制度、未来10年战略诉求、“新铁人三项”、“手机X AIoT”的业务协同，当然还有很容易被忽视的“硬件综合毛利率不超过5%”的承诺，同样有望激发出强大的创新力，既为技术创新开辟空间，也为未来组织力、文化力奠定基础。

小米这一轮激励确实不是孤立的策略，而是几年来尤其2018年IPO后长期组织力创新的结果。而此前未来10年战略的公布，则加速了它的落地。

在这个维度上，话题延伸到隐秘的市值管理，就必然自然了。当一种机制明显落地到技术创新、增长战略、组织力升级，并沉淀为长期的文化后，这家公司就具有更加稳健、可持续的发展特质。

小米2018年挂牌后，行情惨淡。外界揪住雷军当初在IPO后晚宴上的表达，不断揶揄它的股价，然后几乎将小米所有不利面都把玩个遍。不过2019年9月到今年1月，小米股价经历了一年多的壮观行情。最近半年，虽有所回落，但随着主业持续壮大，尤其新10年战略开启，市场对它的认知已开始发生关键的转变。

那么，为什么说，激励政策事关潜在全球化风险的规避？这类风险，并不难以想象：

一是诉讼的阻击。

小米几年前遭遇过爱立信的兴讼。那还是正常的商业范畴话题。未来随着小米壮大，尤其是今年可能超越苹果、成为全球老二，一些无名的阻力或在形成。

我们看到，最近诺基亚正在全球多个市场针对OPPO发动专利战。小米不可能忽视这类动向。

二是更为复杂的全球化征程。

今天华为的遭遇，未来即便不是同一逻辑的复现，也极有可能成为未来小米集团发展进程中的一大隐性风险。

事实上，2021年年初，美国相关部门曾将小米列为涉军企业，发起无理阻力。尽管5月末最终判决于小米有利，正式撤销了美国投资者购买或持有小米证券的全部限制，但我们只能说，这类风险，未来不可能消失。

而小米所能做的，除了全球化运营的合规，就在于锻炼各种消除风险的内功，除了强化技术创新，有备胎意识，更要为复杂运营、人才战略、组织及文化创新奠定久久之功。