文 | 董二千

编辑 | 杨旭然

3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发出内部信，宣布了“成立24年来最重要的组织变革决定”，构建“1+6+N”的组织结构。

自那之后，关于阿里巴巴这场惊天巨变的消息层出不穷。哪怕是最迟钝的投资人和行业观察者也能发现，这是这家电商巨头面对变化，所迸发出来空前的、前所未有的行动力。

其实，从阿里成立之日开始，各式各样的组织架构调整就屡见不鲜。马云曾在集团内部的讲话中，这样解释和总结不断出现的变化：

“世界上没有多少救星的。要在阳光灿烂的日子里修路，风调雨顺的时候做准备，太阳升起时买雨伞。”

作为阿里初创的十八罗汉之一，如今负责淘宝天猫的戴珊，如今肯定对这个理念有了更深的体会。据透露，淘宝天猫近日已经按照新的组织架构进入正式运转，这意味着淘宝天猫已成为阿里旗下第一个完成组织调整，并进入实战阶段的业务集团。

此次架构调整的核心，是将电商业务按照行业消费特点、用户需求场景分类管理、分类运营，成立三大行业发展部，分别由七公（汪海）、奥文（刘鹏）和一漫（刘一曼）负责，整体向戴珊汇报。

“所有架构设计围绕用户价值”，这是这次调整的主导理念。

戴珊成为阿里组织变革的焦点人物‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

这是戴珊一以贯之的经营理念，自2022年初接手淘宝天猫后，戴珊就明确以消费者体验为核心，以此为出发点，过去一年，戴珊一手主导了一系列变化，诸如简化大促玩法，上线价保、多地址下单等功能。

但这些变化或许还不够。摆在如今的戴珊和她的团队面前的，并不是风调雨顺的坦途。她们所能依靠的，只有平台上数以亿计的用户。

这是淘宝天猫的变革，更是戴珊的再创业。

“愚者暗于成事，知者见于未萌。”

关注用户，是戴珊一以贯之的经营思维。

早在她担任阿里首席客户服务官时，她就对客户体系进行了大刀阔斧的改革，砍掉了众多对消费者和商家不友好的项目，率先推出极速退款退货等服务。在张勇的月度高管例会上，她总是被第一个点名，让她讲过去一个月从服务端看到的问题。

戴珊接手淘宝天猫后，她在内部信中写道：“全面聚焦用户体验、客户价值”。与此同时，她叫停了以之前以GMV为增长目标的发展模式，并明确“以消费者体验为核心”，强调丰富内容化，强化生态带来的多样性，实现从交易到消费。

在外界看来，过去的淘宝天猫可能有些过度关注优化平台交易效率，而在戴珊接手之后，其关注点转移到了消费者的价值最大化上，即怎么让现有的十亿用户逛得更开心、用得省心、买得省钱、收得省力。

为此，淘宝天猫推出多地址下单、购物车扩容、双11全程价保等一揽子策略，都可以用“用户工程”来总结概括。

但戴珊预想中的“变化”，从来都不止于此。作为一家已经规模庞大的企业，阿里巴巴再小的转向，都有可能牵一发动全身。只有组织层面加以保障，戴珊以消费者为核心的变革，才有可能顺利落地。

这也可以解释，为何阿里巴巴进行1+6+N变革后仅仅十几天，戴珊就迅速完成了新的架构调整。

戴珊终于可以从消费者价值出发，全盘设计淘宝天猫的发展。从此次调整看，戴珊按照行业消费特点、用户需求场景分类管理、分类运营，成立了三大行业发展部：

行业发展一部由七公负责，聚合覆盖全国产业带的多元供给能力，包括淘宝服饰、潮玩、宠物、企服等行业，凸显非标及特色商品，以丰富供给为特点；

行业发展二部由奥文负责，融合平台作为海内外品牌主阵地优势，包括消电、天猫服饰、家装家居、美妆、运动户外等行业，天猫国际、天猫奢品等业务，以品牌喜爱度为消费者决策主因；

行业发展三部由一漫负责，包括淘鲜达、天猫超市、淘菜菜等业务及食品生鲜行业，提供明日达、半日达、小时达等多种履约服务，以日常购物需求和时效为消费决策主因。

七公（汪海）负责产业带供给能力‍‍‍‍‍‍‍

由于各行业自有其独特的用户核心价值和发展逻辑，大而化之的传统板块划分难以及时解决用户需求。因此，此次组织调整的核心是根据用户逻辑，按照不同的行业性质设立“指挥中心”，以此缩短用户和市场的距离，提升平台对变化的反馈。

除了成立三大行业发展部，淘宝天猫还整合了包括客服、技术在内的阿里中台团队，以具备人、财、事功能的完整独立化建制，实现全面的独立经营与管理。

从组织管理层面来看，淘宝天猫的调整遵循了张勇强调的调整逻辑，即将原先的中台业务打散到各大业务中，原先中台积累的能力继续复用。

整合中后台力量后，淘宝天猫集团将正式独立建制，以更敏捷的姿态面对行业调整。

无疑，淘宝天猫集团的这次调整，是阿里巴巴重大组织架构调整的深化与延续。”敏捷组织“，是张勇2015年接任阿里巴巴CEO时便确定的思路：

“我一直在想，快不足以表达我的讲法。一个小的团队，像豹子一样敏捷，当我们今天有3万多名员工，我们怎么样保持这种敏捷度。”

在接手淘宝天猫后，戴珊开始主导一系列变化，其目的，也是让组织敏捷起来，以满足消费者的需求。

2021年底，戴珊便对淘宝天猫的组织架构做出了颠覆性改革，将原来的淘宝、天猫两大事业群整合为用户、产业、平台三大中心，以此聚焦用户价值，让淘宝天猫更高效。

组织调整后，淘宝天猫就开始了大刀阔斧的“做减法”与“做加法”。

在营销方式上做的是减法。保留和优化618、99、双11、双12等大促活动，做强小黑盒、超品日、会员日等核心营销IP，其余营销IP将从20多个优化到5个，让商家的经营可以更聚焦，不至于为各种活动疲于奔命。

奥文（刘鹏）负责海内外品牌商品‍‍

在内容化上做的是加法。整个平台从“交易”向“消费”转变，加大对逛逛、直播、点淘的投资力度，通过激励机制引导商家生产更多更高质量的内容，支持品牌商在平台上获得店播持续和高速的增长，把店铺设计权交给商家，帮助商家建设多元化服务好用户的能力。

但这一系列变革的难题，也显而易见。此前，由于客服、技术等中后台部门留在集团，业务部门要做出任何底层改变，就必然需要经过集团内协同，淘宝天猫的微调改变不易实现。

而推行1+6+N变革、淘宝天猫实现独立经营后，以往需要与集团中台部门协同才能实现的动作，现在在部门内部即可快速完成。这将大大提升淘宝天猫的经营效率，也有助于戴珊“以用户为中心”理念的推动。

“能领兵者，谓之将也；能将将者，谓之帅也。”

战略之外，人才也是竞争的关键。

早在2001年，阿里尚未赚钱时就先勒紧裤腰带，把大量资金和精力投入为期三年的人才培养战略。据“十八罗汉”中的师昱峰（淘宝网创始人之一）回忆，当时公司从外面请了一些专家做培训，把他们这些不懂管理的业务技术尖子，逐渐培养成了复合型人才，这些培训为阿里的早期发展扩张奠定了基础。

重视人才的运营体系，让阿里良将如潮。

一漫（刘一曼）负责生鲜和多种履约服务

然而，在百年未有之大变局的当下，阿里的诸多业务线均处于激烈的市场竞争之中。如何激发员工的创业精神，培养出更多的企业家，让这些“将才”变成“帅才”，从“良将如潮”到“企业家如云”，才是这次“1+6+N变革”的终极命题。

简而言之，在六大业务板块升级为六个业务集团后，这些业务集团的责任就发生了巨大的转变，给了各个负责人更大的实践权限。

新的业务集团实行CEO负责制，无论是人事任免、财政收支还是发展战略，都相对独立。这意味着，这些负责人，需要完成向企业家与创业者的转变。

戴珊成为了第一个站出来的“创业者”。

对于淘宝天猫而言，在日益复杂的市场竞争环境下，淘宝天猫“从交易到消费”的路径实现，依然有很多路要走。完成相应的组织设计仅仅是一切的起点，而在这个设计过程中起到最重要作用的，就是负责人戴珊在过去十多年的从业经历中，对于电商业务的理解、对于消费者的理解、对于商家的理解。

从将才到帅才，考验的就是领导者思考判断、制定战略的能力，同时也是对领导者将这些思考和战略落实到每一笔交易细节中的能力的考验。

就像德鲁克所指出的，企业家精神是一种观念，但更重要的是一种实践；企业家精神并不是个人化的人格特征，因此它并不是先天的，而是在实践中挖掘、培育、成长出来的。

电商的江湖从来不缺灵光乍现的天才、精于拼杀的大将。一个什么样的领导者能够将他们真正融合在一起，发挥出最大的价值？在未来不长的时间中，我们将有机会见证到这些领导者们的成长与成熟。

科幻小说家科利·多克托罗曾有过一段关于变革的描写：

“铁匠在啤酒中洒下眼泪，悲叹自己没有办法在铁路时代卖马掌，但是这并不会使他们的马掌更受欢迎。那些学习变成机械师的铁匠才会保住自己的饭碗。”

只有机械师才能更快更好地造出更多的马掌，而铁匠的眼泪只能属于他自己。

这个世界唯一不变的就是变化本身。铁匠的隐喻不是没有生命力的空谈，而是真实地发生在如今每一个企业、部门和企业家个人的命运之中。

阿里巴巴曾是那个推动着世界上无数企业去学习、改变和变革的角色。如今，轮到阿里巴巴自己面对变化的时代并做出改变，与其说这是一种压力，更不如说这是一种骄傲。

过去，是阿里巴巴们推动了中国的商业社会飞速向前，不断变化。如今，这些变化反过来推动着阿里巴巴们的改变。戴珊和她的团队，第一个走上了这个亿人瞩目的舞台。