海底捞还能捞下去吗？

老詹宿舍附近，曾经开了家海底捞。

生意火得不得了，订个座位都挺难！

后来搬家，住得远了，吃得也少了。

最近听说，这家中国头牌火锅店，

经过这些年曲曲折折，兜兜转转，

如今，早已经失去了昔日之风采，

而且，动不动就闹出点小风波来。

到底真相如何，

海底捞还能捞下去吗?

老詹重操旧业，来个追踪调查。

一、辉煌：火锅帝国从简阳崛起

海底捞的历史，要从30年前说起。

1994年，海底捞从四川简阳四张餐桌起步，

凭借服务员周到细心到了极致的“变态服务”

以及可以从最底层升至高层的“师徒制”管理，

一路高歌猛进，攻城略地，成为中式餐饮标杆。

截至2020年，海底捞全球门店数已达935家，

市值一度突破4500亿港元，单店估值高达5亿元，

创造了一个又一个“火锅界神话”。

翻台率极高：2018年翻台率达5.2次/天，远超行业平均水平。

下沉市场扩张：2019年，三线及以下城市门店占比

从2018年的17%跃升至2021年的41%，渠道下沉成效显著。

资本界热捧：海底捞上市后，股价最高涨幅曾经超过400%，

顺理成章的是，创始人张勇，一度登顶新加坡首富。

二、秘诀：服务、供应链与人性化管理

海底捞的成功，源于其独特的“三板斧”：

1. 服务主义至上

顾客进店，免费美甲、主动擦鞋、送上生日惊喜……

海底捞硬是将服务推向了可以想象的极致！

员工被赋予“免单权”，顾客甚至因“社恐式服务”登上热搜。

张勇曾说：“餐饮没有标准，但我们的服务可以标准化。”

2. 师徒制裂变

在海底捞，店长既是管理者，也是“师父”，

升到师父一级，便可从徒弟、徒孙的门店利润中提成。

这一机制，推动海底捞以年均30%的速度扩张，

并形成人才正循环，培养出不少餐厅管理者。

3. 供应链护城河

海底捞旗下，先后成立了

颐海国际（调味料）、蜀海供应链（食材）

这就构建了海底捞完整的产业链。

不但可以确保产品质量，而且增强了集团实力。

蜀海服务曾超过1万家门店，覆盖从食材到物流的全链条，

完整的供应链，也支撑了海底捞的快速复制。

三、挑战：神话褪色与内外交困

2020年后，海底捞光环渐褪，陷入“增收不增利”的泥潭。

1. 扩张反噬

口罩初期，张勇误判形势，逆势狂开530家新店！

在这样的外部环境下，餐馆扩张，几乎等于找死！

2021年，海底捞翻台率跌至3次/天（盈亏警戒线），

单店客流量被摊薄，全年巨亏41.6亿元，

蒸发市值超3300亿港元！

2. 消费者“逃离”

价格争议：由于各种成本加大，人均消费增加，

2023年，海底捞人均消费从60元左在升至102.9元，被诟病“贵且不值”。

服务过度：什么事情都应适可而止，否则，物极必反，

过于介入私密空间的“贴身式服务”，受到年轻人反感，

“千万别让海底捞服务员知道你生日”话题阅读量破亿。

竞争围剿：火锅大军，近年来不断扩容，风起云涌，

巴奴以“毛肚+菌汤”在细分市场崛起，

湊湊抢占进入商场，抢占各种场景，

锅圈用低价供应链，渐渐攻占社区。

3. 管理危机

“师徒制”因关店潮而失效，员工晋升通道堵塞；

包间摄像头、顾客隐私标签等，争议事件频发，

最终，导致品牌形象受损。

四、重生：在坚持与妥协之间

既然叫海底捞嘛，总是会有办法从最底层“捞”上来的。

2023年，海底捞净利润回升至13.7亿元，

2024年，全国经营继续有所改善，利润上升，

然而，复苏之路，仍是荆棘密布。

1. 断臂求生与战略调整

啄木鸟计划：关停300家亏损门店，优化成本结构，

翻台率回升至3.5次/天。

开放加盟：2024年试水特许经营，倚仗供应链向下沉市场渗透，

颐海国际股价应声大涨20%。

2. 创新与妥协

产品迭代：推出泡菜鸭锅、捞派九宫格等新品，加速SKU更新。

服务降级：取消免费牛肉粒、限制自带菜品，

被贴上“抠门”标签，引发争议。

3. 未来胜负手

供应链柔性化：能否适应下沉市场的低价需求，与锅圈等对手抗衡？

品牌年轻化：如何平衡服务与隐私，重塑Z世代吸引力？

管理去中心化：加盟模式下，“师徒制”能否延续？

张勇对于自己的经营理念，并不怀疑，至今初心不改。

他在股东大会上坦言：“海底捞的问题，在于坚持得不够好。”

不过，火锅江湖依旧沸腾，但海底捞已从“神话”回归“凡人”。

其命运，将取决于能否在服务、成本与创新间找到平衡点。

结语

海底捞的浮沉，是中国餐饮业发展的缩影，

成于极致服务，

困于盲目扩张，

存于有供应链，

兴于积极应变。

海底捞，确实是一个值得好好研究的中国餐饮企业样本。

老詹以为，海底捞的经历，完全可以写进大学教学案例。

若问，海底捞还能“捞”下去吗?

回答自然是肯定的，

捞得多些少些而已。