2025年，作为“十四五”规划的收官之年，承载着深化改革的重大使命与期望。在这一关键节点上，国务院国资委主任张玉卓在2024年底召开的中央企业负责人会议上强调，要全面对照任务要求，突出重点、讲求成色，确保高质量完成既定改革目标，同时高起点谋划好下一步改革举措。
据国资委发布的消息，2024年，国资央企坚持目标导向、问题导向，深入实施国有企业改革深化提升行动，目前主体任务平均完成率超过70%。这标志着国企改革正朝着纵深方向稳步推进。
作为能源领域的领军企业，中国中煤能源集团有限公司（下称中煤集团）积极落实国企改革深化提升行动，深化体制机制类改革任务，不仅在2023年改革深化提升行动中获评A级，更在2024年持续加大改革推进力度，强化改革覆盖穿透，提前超额完成了国务院国资委70%的目标要求。
01
末等调整和不胜任退出比例达8.97%
在国有企业改革中，优化退出机制、激发队伍活力是提升企业管理水平和市场竞争力的重要举措。2024年12月27日，国务院国资委副主任苟坪在国有企业改革深化提升行动2024年第四次专题推进会上明确表示，2025年底前国有企业普遍推行管理人员末等调整和不胜任退出制度，是改革深化提升行动的明确要求。中煤集团积极响应这一改革举措，早在几年前就开始探索和实践这一制度。
近年来，中煤集团建立集团总部常态化竞争上岗机制，定期开展竞争上岗，确保优秀人才能够脱颖而出。同时，制定了所属企业三项制度改革评估办法，实现了各级子企业管理人员末等调整和不胜任退出制度全覆盖。以绩效考核结果作为管理人员进退留转、薪酬奖惩的重要依据，2023年管理人员末等调整和不胜任退出比例达8.97%，进一步激发了干部职工干事创业的积极性主动性。
值得一提的是，据《国资报告》近日报道，中央企业管理人员末等调整和不胜任退出比例已超过6%，这进一步证明了国有企业改革在优化退出机制方面取得了广泛而深入的进展。中煤集团作为其中一员，更是为这一改革目标的实现做出了重要贡献。
此外，中煤集团还不断完善员工流动退出机制。按照“控总量、调结构、提素质”的要求，坚持减人不减资、增人不增资的原则，深化人工成本全口径管理，劳务费与工资总额一体化管理。通过从严控制劳务派遣及其他从业人员数量，加大不在岗人员清理处置力度，全力推动减人提效。2023年，中煤集团公开招聘比例继续保持100%，员工市场化退出率达2.5%，为企业的健康发展提供了有力的人力资源支持。
02
总部机构大幅精简
总部是企业管理的“大脑”，其运行效率和管理水平直接影响到企业的整体发展。中煤集团深知这一点，因此近年来持续深化各级总部机构改革，力求打造一个高效、精干的总部机构，通过两轮集团总部改革，进一步提升了总部的决策能力和执行效率。
早在2021年，中煤集团就实行大部制，打破了传统的“部门墙”，总部部门、内设机构、人员编制、部门负责人编制分别精简了32%、12%、10%和27%，有效解决了总部机构运行中存在的职能交叉、重叠、分散等问题，消除了多头管理现象，厘清了总部部门间的管理界面，提高了业务协同性。
然而，中煤集团并没有止步于此，而是继续深化改革。2023年，中煤集团进一步拆除“处室墙”，实行业务项目负责制，建立了“三层八级双通道”职级体系，形成了“四元薪酬”结构。经过这一轮改革，总部部门精简至13个，人员编制、部门负责人编制又分别精简了33%、34%。同时，中煤集团还全面完成了二级企业总部改革，机构数量、人员编制、中层职数分别精简了28%、49%和21%，并同步压茬推进三级企业总部改革。
03
深化任期契约管理改革
新一轮国资国企改革要向“深水区”不断迈进，管理人员任期制和契约化管理是三项制度改革的“牛鼻子”，是“干部能上能下、人员能进能出”机制的重要举措。中煤集团深知这一点，近年来深入推动了任期制契约化管理提质扩面工作。
通过分类分层落实各级管理人员经营管理责任，中煤集团实现了签约率超过65%。同时，中煤集团还完成了所属企业负责人目标薪酬和任期激励的首次兑现工作，进一步激发了管理人员的积极性和创造力。
为了完善创新激励机制，中煤集团还实施了中长期激励方案8项。其中，能源研究院、天津设计公司2项科技成果入选了首批国企职务科技成果赋权改革试点。这些举措的实施，不仅提升了中煤集团的创新能力，更为企业的持续发展提供了有力支撑。
在强化契约目标方面，中煤集团进一步完善了“摸高”机制，实施了所属企业负责人目标薪酬改革。通过突出价值创造导向、简化薪酬结构、取消合并各类单项奖等一系列举措，中煤集团实现了平均浮动薪酬占比超过80%，并与企业考核结果刚性挂钩。同时，中煤集团还差异化设置了生产销售、科研设计、综合服务、战略培育等不同类型企业的考核指标，深化了“先予后取、优绩优酬”的分配理念，实现了“我的目标我清楚、我的薪酬我做主”。
在动态优化管理机制方面，中煤集团不断完善了“两书一协议”契约模版，并探索推进了党务干部班子成员年度和任期考核工作。通过各级子企业经理层成员全面实行任期制和契约化管理，中煤集团实现了所属企业和人员的全覆盖。同时，中煤集团还积极推动任期制和契约化管理向各级管理人员拓展，分类分层落实了经营管理责任。截至2024年9月末，10户二级企业管理人员签约比例已达100%。
在严格考核刚性兑现方面，中煤集团进一步细化了分类考核标准，并构建了完善的指标体系。通过“一企一策”的方式，中煤集团对不同功能和类别企业设置了不同的考核重点和权重，确定差异化考核标准。同时，中煤集团还以年度考核兑现作为检验任期制和契约化管理质效的“试金石”，严格按照契约约定对超额完成考核或作出突出贡献的人员进行激励，对年度考核不合格、年度综合评价不称职或触发“双70”条款的人员进行坚决调整退出。
04
持续深化区域性专业化改革
1月17日，国务院国资委企业改革局局长林庆苗在国新办新闻发布会上表示，下一步，国务院国资委将以中央企业重组整合为抓手，纵深推进专业化整合，聚焦主责主业，整合优势资源，减少行业内卷，营造产业发展良好生态。
近年来，中煤集团积极落实国资委的改革政策，持续巩固深化区域化专业化改革。
在区域化发展方面，中煤集团新设立了四川分公司，调整了华东分公司企业层级，优化了江苏分公司管理体制，大力压缩了山西公司管理层级，推进了西北公司煤炭业务一体化运营。
在专业化改革方面，中煤集团优化了电力项目管理模式，加快了构建建设板块“大建设”一体化管控体系。同时，还建立了装备企业“牵头把总、分工负责”的科技创新体系，设立了物流公司推进大物流体系建设，深化了采购领域供应链管理转型，专业条线愈发成熟、管控水平稳步提升。
此外，中煤集团专项改革任务也取得了明显成效。9户“科改”“双百”企业在公司治理、经营机制、激励政策等方面率先实现突破。法人压减、参股股权管理、“两资”“两非”清理等工作也取得了显著成效，累计压减法人15户、清退低效无效参股股权5户，实现长账龄备品备件处置收益3.6亿元。同时，中煤集团还推进了大规模设备更新，全年完成设备更新投资超60亿元。高质量完成了提高控股上市公司质量的收官工作，上市公司近三年股价综合增长率超50%。
05
强化公司治理体系，规范决策程序
优化完善中国特色现代企业制度，打造“创新领先、功能突出、治理高效、充满活力”的现代新国企，是国企改革深化提升行动中一项关键性工程。中煤集团深知这一点，近年来不断强化公司治理体系建设，规范决策程序，为企业的健康发展提供了有力保障。
近年来，中煤集团坚持把党的领导融入公司治理各环节，通过动态完善“四个事项清单”（党委会、董事会、总办会三个决策事项清单和党委“前置事项清单”），同步有机融入职权配置手册，形成了“多单一表”。同时，中煤集团还“一对一”指导所属企业动态完善“前置事项清单”和集体研究把关清单，定期对清单质量和落实情况进行全面自查评估，推动了各治理主体决策程序衔接运转规范。
为了加强子企业董事会顶层设计，中煤集团建立了董事会应建企业日常管理机制。在应建范围内，82户子企业全部实现了董事会应建尽建、外部董事占多数，并依法落实了董事会职权。同时，中煤集团还出台了董事会和董事评价办法，每年对所属企业董事会和外部董事开展综合考评。通过逐户企业开展董事会建设现场调研检查，并针对发现问题“一企一函”反馈工作提示函的方式，有效地推动了董事会建设的不断完善。
在强化外部董事规范管理和履职支撑方面，中煤集团拓宽了外部董事来源渠道，从重点子企业、高等院校、行业协会等单位选聘了外部董事，并不断完善了专职外部董事人才库。同时，依托董事会综合管理信息系统，持续建设了“集团履职指导+子企业履职保障”双平台，实现了子企业董事会运行和专职董事履职日常工作的线上化。通过定期召开专题推进会、组织全层级子企业董事会秘书和董办工作人员业务考试等方式，中煤集团推动了以考促学、以学促干良好氛围的形成。
改革之路永无止境。面对新的形势与任务，中煤集团将继续深化改革、创新驱动、提质增效、优化结构、防控风险，坚持“两个联营”，加快建立“两个对冲”机制，不断提升核心竞争力和核心功能，为实现“十四五”规划目标任务和高质量完成“十五五”良好开局奠定坚实基础。
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