1988年，当宝洁在中国卖出第一瓶海飞丝洗发水时，这个有着超百年历史的全球消费品巨头抱着必胜的决心，一头扎进了拥有十亿消费者的空白市场。

那个年代，进口产品是“俏货”。海飞丝以去屑的卖点迅速席卷全国，在彼时对功效概念还模糊、懵懂的中国洗护市场，宝洁成为了最大的“搅局者”。第一年推出海飞丝，第二年引进了玉兰油和飘柔，第三年又带来了护舒宝⋯⋯如今，宝洁在中国的品牌矩阵跨越了九大品类，拥有二十多个品牌。

“当年（1988年）是义无反顾，如今（2024年）依然是义无反顾地加码投资中国市场。”在11月5日至10日举办的2024第七届中国国际进口博览会（以下简称进博会）期间，宝洁大中华区董事长兼CEO许敏接受《每日经济新闻》记者专访时表示。

2024年，是宝洁入华36周年。回顾在中国的发展历程，宝洁从早期单纯地引进国外品牌，将国际经验移植到中国“嗷嗷待哺”的消费市场，到如今用中国本土创新，向宝洁的全球市场“反向输出”。2021年，许敏成为宝洁大中华区第一位中国本土培养的华人CEO，这也正是宝洁在华在地化发展的最有效证明。

2024年，也是《每日经济新闻》创刊20周年，在为此特别策划的“智见未来——全球高端人物专访系列”中，《每日经济新闻》记者与许敏探讨了宝洁连续六年参加进博会、坚定深耕中国的决心，也谈到创新作为消费品企业的生命线，宝洁如何长期为中国消费者创造新鲜感和价值感等话题。

另一方面，这几年国内消费市场“玩家”越来越多，国际巨头、国货新锐品牌在中国日化市场掀起“酣战”。在本届进博会的6.1展馆，各大国际消费品巨头使出浑身解数，亮新品、秀肌肉，热闹非凡。

如今，面对行业调整，许敏表示：“宝洁正在积极应对，我们要从过去享受市场红利的模式，转变为引领品类增长的发展上来。”这指的是宝洁在存量时代放大品类优势、内部挖潜之举。许敏说，就像宝洁187年历史里无数次穿越周期一样，她相信长期主义的力量，“修炼好内功，下个加速发展期即将到来”。

谈入华36年：义无反顾地加码投资中国市场

1997年，南京大学经济系毕业的许敏，没有和其他同学一样走进政府部门、金融机构这些在当时看来的“最佳选择”，而是选择加入宝洁，成为了一名管理培训生。

当时，宝洁入华还不到十年。1988年7月，宝洁落户中国广州，成为当时全国化妆品行业最大的中外合资企业；1989年12月，宝洁在华第一个工厂——广州黄埔厂动工兴建，并于1990年落成投用。

其实，在第一个品牌海飞丝成功在华打开市场之后，飘柔、OLAY、护舒宝、舒肤佳、潘婷、碧浪等品牌也被加速引进中国。许敏是随着宝洁在华发展而成长起来的。她前后负责过碧浪、汰渍、飘柔、护舒宝、OLAY、佳洁士品牌的开发和品牌建设。2015年，在宝洁渠道数字化变革的关键时刻，许敏成为宝洁中国电商业务负责人，带领150多人的团队，立下了电商转型的“汗马功劳”，这也为她后面全面掌管中国业务打下了坚实基础。

时至今日，宝洁拥有超过20个品牌，在国内建立了成熟的供应链和运营网络，设有8家工厂、20多个分销中心。

“消费者在哪里，宝洁就应该在哪里。中国是全球的最大消费市场之一，服务好中国消费者是不需要讨论的战略问题。”许敏向记者说道，“当年（1988年）是义无反顾，如今（2024年）依然是义无反顾地加码投资中国市场。”

投资中国市场的决心，从宝洁连续六年参加进博会就能感受得到。今年参加进博会，宝洁聚焦产品、技术和可持续三大领域，带来了近百款创新产品。

许敏向记者分享道：“本次宝洁参加进博会的理念，一是不仅追求产品创新的速度和数量，还更关注产品创新的质量，这次展出的创新产品都是花了几年时间研发来达到的；二是首次设立智能仪器展示区，全面展示智能技术如何贯穿到从消费者测试、产品设计生产到质量监控全流程中；三是可持续发展，通过升级配方、改善包装等方式来减少碳排放。”

在许敏看来，中国市场的活力在宝洁全球市场中是独树一帜的。“中国不仅消费者多，更是创新的热土。今天我可以非常自信地说，中国消费者对产品的要求是全球最高的，这对于品牌来讲是件好事。二十年前，我们更多是把欧美的一些好产品带到中国，但如今，我们为中国消费者研发新产品。这些创新不仅服务中国市场，也在反向输出到其他全球市场。”

“另一方面，宝洁中国的电商数字化发展，已经成为了全球标杆，正在引领宝洁全球数字化的进程；宝洁在华已经形成了智能、柔性、绿色的供应链，也已成为宝洁全球的黄金案例，正在输出经验给其他市场。”她表示。

宝洁在华的发展历程，提供了一个国际巨头在中国本土化扎根的范本。不仅是本土研发、本土生产，还体现在员工结构上。许敏在2021年升任宝洁大中华区董事长兼CEO，成为宝洁入华三十多年来第一位中国本土培养的华人CEO。再例如，在许敏入职宝洁的上世纪90年代末，她的同事有一半都是外国人。如今，宝洁中国将近9000名员工当中，超过98%是本土员工。

谈创新基石：不是看报告、“拍拍脑袋”就可以

商业的发展就像一艘远航的邮轮，需要随时根据风浪来调整帆的方向。

三十多年前，宝洁享受到了改革开放带来的市场红利，改变着中国日用品消费者的消费习惯。而最近十年，当中国消费者越来越成熟时，宝洁用本土研发和中国效率来对抗变化。

许敏说，在这个过程中，高质量创新显得尤为重要，“最大的考验还是用户洞察能不能做得深，做得准”。

宝洁的用户洞察有着深远的积淀，是全球快消行业开启市场研究的先驱。它在20世纪20年代就成立了市场研究部门，1924年起开始招聘大学毕业生担任调研员，走遍美国各地，登门拜访，向消费者收集产品使用反馈。

在1988年之前，市场研究领域在中国市场还是一片“荒地”。宝洁中国的第一位员工，来自瑞士的市场研究员吴凯（BerenikaUllmann）花费了一年多的时间进行走访，与中国潜在消费者一起聊天、试用产品，最终决定将海飞丝作为打响中国市场的“头炮”。

这种直接与消费者沟通的方式，让宝洁能够获得第一手的消费者反馈，也让用户洞察的思维深深地刻在宝洁的基因里，让宝洁的创新具备了坚实的支撑。

许敏表示：“怎么样能够真正抓到用户的痛点，不是靠‘拍拍脑袋’，也不是通过仅仅看一个报告就能够获得的。考验消费品行业的分水岭，就是用户洞察的质量。”

许敏举了一个例子，当他们在做洗手液产品的调研时，不仅仅是问消费者“你是不是认为把手洗干净很重要”，而是通过观察他们实际的使用习惯，去发现具体的痛点。

“我们观察到，一个中国消费者平均一天洗6到8次手，但可能只有2到3次甚至更少的次数是用洗手液的，大家如果没有看到手上有明显污渍，就不用洗手液。但是，用清水冲洗的杀菌效果十分有限。”许敏说道，“这意味着，我们的品牌教育要做得更好，吸引消费者主动增加使用频次。例如产品质感和触感要提升，泵头按压的阻力要做得更小一点，以减少用户的使用障碍。”

另一方面，数字化时代，创新也有了全新的手段。许敏介绍道：“我们利用数字化、智能化的方式，让整个研发过程能够更加灵活和提速。”

她举例称，过去对产品配方的改动，宝洁需要做反复的测试。但今天宝洁可以通过大数据模型预测某些成分改变可能带来的功能改变。这并不会取代实际测试，但可以更快进行配方的筛选。再例如，过去产品的包装设计和样品打造需要几个月的时间，但借助3D打印技术和AI（人工智能）辅助，宝洁可以在更短的时间内产出更多的设计以供挑选。

谈战略调整：从享受市场红利，到引领品类增长

最近两年，新问题摆在了许敏面前——中国消费市场出现阶段性调整，消费者不仅变“挑剔”，还更谨慎了。

许敏也明显感受到市场的变化：“宝洁进入中国36年，前面的34年，整个中国消费市场的增长都是双位数或者是高单位数，过去两年是我们第一次碰到增长放缓。因此，我们要改变我们的生意模式，从以前更多地享受市场红利，转变到引领品类发展上来。”

《每日经济新闻》记者注意到，去年宝洁中国正式提出“引领品类增长”的战略，意在做大做深品类，挖掘每个品类的价值，推动整个市场的品类增长，形成良性竞争。这是宝洁面对低增长市场，试图在存量里找增量的适应性改变。

宝洁在中国拥有秀发护理、婴儿护理、织物护理、皮肤护理等九大品类，许敏认为，每个品类都有拓展空间。“我们看到中国消费市场的潜力还是巨大的。我们任何一个品类的产品渗透率、产品高端化和细分化还有很大空间。所以我们要做的不是内卷，而是扎根在中国，发现这些品类市场的新机会，把它转化成业务和行业的发展。”

她以纸尿裤品牌帮宝适举例。“随着婴儿数量变化，纸尿裤市场曾经在很长一段时间没有增长。但帮宝适通过升级吸收度、柔软度、透气性等功能，推出了夜用型、适用于多年龄段的多尺码，成功挖掘了用户更多细分的深层需求，从而带领了整个纸尿裤行业的高端化、细分化发展。”许敏说道。

许敏判断：“现在的中国消费者不是不愿意买单，他们的需求不是买‘更便宜且更差’的产品，而是更有价值感的好东西，也就是物有所值。并且，不仅是实用价值，消费者还想要情感价值。这带给我们非常坚定的信心——只要能够给消费者带来价值，市场就会认可。”这也是宝洁提出上述战略的基础所在。

“真正的升级，是‘贵一点，好很多’，而不是‘贵很多，好一点’。也就是说，要让产品真正带给消费者愉悦的体验，并且能够超出他的预期。”许敏说，“因此，我们需要把产品、包装、品牌沟通、零售端体验、消费者价值创造等多方面的标准提升，最终就能实现品类的发展。”

许敏还强调，这些价值创造的动作本身，是对过往大量促销模式的摒弃。“价格战带来的一定是对产品和行业的伤害，健康的增长应该是把品类的体验做得更好。”她说道。

尽管短期增长遇阻，但许敏相信长期主义的力量。

“在宝洁一百多年的发展史中，我看到了很多时间的力量。因此，我学到的一个很好的功课就是，要从长远的视角去规划我们的品牌和业务。”在许敏看来，当下的战略调整期会在短期内对业务带来一定影响，“但我们做这一切都是为了让业务结构和生意模式更加稳健，修炼好内功，为未来5到10年的加速增长打好基础”。