近年来，在政策支持下，我国智能汽车行业景气度不断提高。无论是造车新势力，还是传统车厂，在智能汽车赛场角逐愈发激烈，智能驾驶也成为汽车行业发展的主流方向。作为汽车的“智能大脑”，智能芯片的市场需求也在变得日益旺盛。

地平线作为智能驾驶计算方案的提供商，主要从事智能芯片的研发，具有智能算法和芯片设计能力，是国内率先并最大规模实现车规级智能芯片前装量产的企业，并与奥迪、比亚迪、长城、红旗、上汽、理想等超过20家车企达成合作。创立仅8年，如今的地平线已经成为国内人工智能芯片设计和智能驾驶计算方案领域的领军企业之一。

身为地平线创始人兼CEO，科学家出身的余凯履历足够耀眼，他曾在慕尼黑大学获得计算机科学博士，曾任百度IDL常务副院长、百度研究院副院长，在此之前在微软、西门子和NEC工作过，是中国深度学习技术主要推动者。而在余凯身上，也拥有诸多“第一名”的标签。“2012年，他在一众华人顶尖科学家中率先回国，第一个在中国开启深度学习；2013年，他领衔百度团队，第一个在中国发起自动驾驶；2015年，他转身创业，第一个从软件领域提出做芯片。”

余凯是如何打造一家硬核科技企业的？背后有哪些战略思考和推进？地平线又是如何渡过从0到1阶段的？2023年8月19日，嘉宾派北京站访学走进地平线，地平线创始人兼CEO余凯为嘉宾派企业家学员进行了《软硬结合的科技创新与全域开放的生态共建》主题授课，并讲授了自己的创业及管理心得。

嘉宾商学长期关注企业家、创始人及管理者的经营理念和管理思想，为此，我们从嘉宾派课堂内容中提炼，并结合余凯往年的采访、演讲等资料，整理编辑出余凯个人的76条商业思考，主要分为经营管理、组织文化、创业心得、商业认知4个板块内容，希望给诸位提供启发和参考。

以下，Enjoy~

1、我觉得企业家在所谓的那种高光时刻说的话其实都是虚幻，那都是骗别人或者骗自己，最讨厌的就是骗了自己的话还以为是真的，其实大部分时间都是在黑暗中度过的。企业家本来就是一种比较变态的animal（动物），就是去解决一些最难的问题，然后拥抱了一种比较非正常的生活方式。

2、教授或者学者最好别当CEO，一定要劝他们，要忍住那种觉得自己什么都能当的冲动，老老实实地当个首席科学家，站在一边。甚至技术这件事情都叫他不要瞎说，原因是什么？因为真正在商业世界里，你需要的这个技术，往往不是原理性的技术。乔布斯说，实际上的好产品是什么？是无数的细节的打磨，无数的苦活、脏活、累活，而不是突然一下一个屌炸天的原理性突破。

3、地平线一直的战略观，就是在没有竞争的地方竞争，像李云龙那样的亮剑精神，两军相逢勇者胜，我觉得都是电视剧里的。真实的商业世界里，那是傻叉战略，是赌概率。真正好的战略是不赌概率的，一定是在某一个领域，你没有竞争对手，或者说你比竞争对手多十倍的资源，饱和式攻击。所以我们在19年的时候，思考到我们的客户应该是车厂，想明白这个道理以后，我们把非汽车业务全部砍掉。

4、中国估计没有一个企业把耐得寂寞作为自己的核心价值观，但地平线把「耐得寂寞」作为核心价值观。在整个科技创业史里，很长的时间里我们一直都不是明星，这样反而好。因为当时大部分被资本市场或自认为是明星的企业，后来都变为平庸。我们叫自己「打剩」的团队，不是打胜仗的胜，是打剩下的剩。我们少犯错，少当明星，少吹牛，然后（坚持）长期主义，反共识，真正的把利他作为我们价值的出发点。每天修身养性，耐着寂寞去思考。

5、面向未来，终局思维，保持一个扇面——不要去对未来的判断做精确的错误，要做大致的正确。我的方法是，先通过战略驱动，把组织推到接近炮火的地点，接近炮火之前尽量少争论，这是自上而下；接近炮火后，就让炮声来牵引，这是自下而上。自上而下和自下而上交织演进着往前走，不断动态调整平衡。

6、我是巴菲特跟查理·芒格的信徒。芒格曾说过，如果知道我会死在哪里，那我将永远不去那个地方。我们内部有句话，不要在悬崖边跳舞。如果要跳，也要离悬崖有足够的安全距离。

7、关于未来，其实大家都是盲人摸象——世界客观存在，但每个人都是从一个狭窄的认知通道去摸它。那你怎样在承认你是瞎子的情况下，保证你接近真实？所以你需要打破过去的认知，不断打破，不断重建，这不是某个阶段，是不断的循环。

巴菲特为什么每天花那么多时间饥渴般地读各种报纸、书？他为什么不觉得他已经够了？他对世界有敬畏之心，承认好多事他是不明白的，不断突破自己的边界——这是强大的心力和脑力的组合。企业家其实是对学习最贪婪的人群。你越懂得世界的不可知，越会更加积极。

所以对于地平线来讲，表面看战略，看技术，但不变的底层逻辑是：你是不是把成长看得比结果更重要？只有突破这一点，企业才能不断从一个境地，突破到下一个阶段，再突破到下一个阶段。

8、一个企业“最虚”的东西——使命、愿景、价值观——长久来讲才是“最实”的企业的核心竞争力。

9、使命跟愿景驱动的企业特别难管理。好处是当这种组织经历过黑暗，厚积薄发的能量就很大。它能够赢一次还能赢两次，还能赢三次。

10、要站在镁光灯的边缘，不要在中央。要做品牌也应该围绕客户去做。“头痛医头、脚疼医脚”地跟着市场节奏跑，短期可以跑，长期跑不过。你要做的是锁定一个维度，每年增加10%。

11、你跑什么样的方向很重要。因为你方向错了，跑得再快，再有驱动，只能错得更远——方向的核心就是商业模式，然后技术使得你在这个方向上跑得更快，就是这样一个关系。

12、今天任何企业的发展一定要真正的去创造价值，并且企业的规范、承诺都要去按照世界级的水平打造。不然的话，都会出问题。

13、我们认为利他跟利己本来就是一回事，成就客户就是成就自己。耐得寂寞，意味着我们不去做热热闹闹的事情，意味着长期主义，愿做二传手而非一定要自己进球，意味着很多批判性的思考，意味着延迟满足，专注当下，把眼前的事做好。

14、享受内部夸奖的老板，在现在这个时代其实很少了，内部的人夸你有什么用？因为市场在不断打你的脸，客户在不断打你的脸。

过去我对于组织管理是没什么感觉的，虽然也在大公司带过几百人。但跟现在复杂度完全不一样。大公司已经把体系和架子都搭好了，你以为自己很牛，其实不过是在一个成熟的体系上，做点加机油的工作，螺丝松了拧紧一点。

在大企业里很多人会支撑你，就容易导致会过高评价自己。你说我们部门今年挣了20个亿，但这么多部门支撑你对不对？而真的从零到一把一套东西建立起来，是非常难的，因为他完全是在黑暗丛林里摸索出来的。你要是发挥得不好，系统给予你的反馈非常明显。

15、我说地平线永远会在生存线上挣扎，这不是虚幻地激发自己，这种饥饿感就是现实——世界上不存在完美的组织，不存在完美的流程，只有不断突破的企业家精神。

16、每个企业其实有一万种死法，可能钱不够，可能客户没找对，可能被竞争对手干死……各种死法，当然也有组织涣散，尤其谈到管理这件事，它本来就是一个你既要顺着人性，又要反着人性去干的事情，组织走向涣散几乎是必然的。

我们看历史上凡是标杆型的企业，比如GE的杰克韦尔奇，曾经是全球CEO的标杆，可是没有杰克韦尔奇的GE，其实已经不是那个GE了，这个曾经的美国之光，现在从美国的道琼斯指数被拿掉了。长存的企业是不存在的，企业从诞生的第一天，它每天面对的都是死亡的可能性。

IBM在郭士纳的时代，大象也能跳舞，它的整个管理流程体系非常棒，可是没有郭士纳的IBM 也不是那个IBM，今天的IBM已经非常的boring（无聊）。所以其实每个企业都面临着熵增，面临着涣散，面临着各种死法。但我觉得，这可能也是创业或者是做企业本身既折磨人又迷人的地方。

地平线创始人兼CEO余凯在嘉宾派授课

1、我越来越意识到，一个企业要完成一个很大、很难的目标，所有的资源禀赋都不重要，最终撬动变革的力量是人。人的核心不是体力，是脑力和心力。有章可循的是脑力；没章可循的是心力。

2、首先，通过满足对方来让对方做事，这是常人都能做到的，不是什么了不起的领导力；第二，真正成就一个人，必须在深层次做，而不是在表面做。表面上，你可能是个挑战者，给员工最难的工作，挑战他的目标，调整他的心性，但你一定要坚信你的底层逻辑，这是真正在帮他——在挑战中、在历练中、在常人所不能达的地方，你却让他做到了，这才是真正的领导力。

3、你要说服别人，首先要说服自己。如果你不能统一大家，就是因为你没有想透。

如果你没想透，自己不信，你讲的时候两眼不会放光，周围的人是不会被感染的。想得透，是有穿透力和说服力的。你一定要绝对地相信，才能在周围十个人的情况下感染两三个人。

所以企业家本人，一定是企业里最花时间思考的人。如果一个企业家天天开会，那个发布会、这个发布会，这个party、那个party，这个企业一定完蛋。

4、一个阶段的战略一定要匹配到组织。打仗要排兵布阵，也要加强组织文化建设。三分靠战略、七分靠组织。战略有的是事后总结的。

5、永远存在的企业几乎没有，所谓的制度流程文化一旦建立，确实能够为商业模式的起飞带来增长引擎。但跑了一段时间，人的惰性会使这些制度流程异化。比如说你制定KPI，互联网行业衡量大家的业绩，核心指标是用户量、流量。这个制度的确定在一开始会帮你把产品给做起来。过了一段时间，产品经理会变成老油条。他会想老板要的是流量，那我就跟友商去换，你给我导一些流量，我给你导一些流量，至于有没有质量增长，我不管。

6、一开始你靠十个人挣十块钱，当你要挣到100快的时候，人也要到一百人规模。最后你会发现你从十人增长到100人，效率并不是十倍的增加，因为人跟人之间的交流总是很难的。所以你要打造流程，建立机制，建立文化，让组织一边打仗，还能保持有序。这里面有一个核心就是市场导向，有一个外力的牵引，组织会更加有序。

所以我们要打造“成就客户”的企业文化，这些都是常识。我觉得牛逼的企业，中国不超过五个，优秀的企业都是最尊重常识的。

7、企业永远会面临这些问题。所以企业文化很重要，让你的企业永远拥有很强的生命力。年轻还是老年并不重要，精气神非常重要。人天然有周期，有些企业为什么要让年纪大的员工提前退休？你年轻的时候，很激情澎湃，房子没有，也没结婚，你什么都没有，就会特别的拼，没日没夜的干，等到有家有口，有孩子了，你还会这么拼吗？等到一定程度，人也疲了，战斗力也没有了。组织的成长跟人的机体是一样的，都会从充满斗志，生命力到归于平淡。

8、我擅长带着大家试错、摸索、成长，我跟核心管理团队说，你们不要把我看成是老板，我就是个班长。你们参加这个班，就是一起来学习，一起来锤炼的。说白了就是一个不断的学习成长试错的过程。

9、我觉得需要刻意地找到一些方法，找到现实世界的 BUG，包括商业模式、战略判断、组织建设里的 BUG。这些 BUG，都是通往高维世界的一道窄门。我也不断提醒自己，不要陷入到自洽的低维世界里。

我的方法是，团队要高频地去一起共创、迭代，内部的红军、蓝军去挑战习以为常的说法；第二，就是不能陷在组织里面，一定要向外看，去找那种不 care 你的人。他会真实地跟你讲自己的看法；第三，就是叫行万里路，读万卷书，见万种人，干一件事。

10、如果我们有一点点的不谦卑，我们的团队、我们的同学，他在日常的行为中也会体现出来一种傲慢，我们的客户也能看出来，这样我们就走不远。

11、尊重人才的最好方法是给予非常坦诚的反馈。不要隐藏，不要害羞或太过礼貌。给予直率而直接的反馈——无论积极还是消极都会让事情变得更简单。

12、一个企业的形成是因为一个愿景，一个Dream。好的企业会把这个Dream内化成每一个人的梦想。如果没有做到这一点的话，企业会越做越难，大家都很被动。尤其是你规模越来越大，复杂度越来越高的时候，主人翁精神的缺失，会导致最后没法做这个事。

想要完成愿景内化为每一个人的梦想，企业不断进化是核心，每个人都能感受到自我否定和进化的过程和快感。如果你没有这种体验，是很难跟上的，所以我们讲要打造学习型组织。我们的核心团队，每次到了假期都有学习列表，回来要交读书笔记。

13、如果一个组织总顺着人性，会变成一个泯然众人的组织，不能变成一个卓越的组织。

我特别讨厌别人做什么我们就做什么。99%的组织更愿意花时间在“术”的层面，却很少在“道”的层面花精力。但你看强大的组织，无论我们党、美国西点军校、华为、阿里巴巴，在人的思想层面，功夫做得入木三分。

我看柏拉图的《理想国》，讲理想的政治形态是一群智者领导众人，智者不是靠法律，而是把“道”想得特别透。地平线一直有个调性，希望在“道”的层面想透一点。有了道，一生二，二生三，三生万物。

嘉宾派校友参访地平线展厅

1、我是2015年6月初正式离职百度的，7月14号公司才注册。中间这些时间干什么呢？都是创业者该干的事情，就是接受采访，然后找投资人。当时有个汽车媒体采访我，问我们要做什么？我们当时就说要做机器人大脑芯片，我们要让每一辆车、每个电器都具有环境感知、人机交互、决策控制的能力。

这段话其实已经基本上成为公司创世纪的 bible (圣经）了，你会发现一开始的信仰也很重要，因为中间你干很多兜兜转转的事情，但是总好像冥冥之中有个引力去牵引着你，去往这个方向走。

所以我觉得一个企业的创始人他一定要有信仰，一定要有个vision（愿景），然后那vision会冥冥之中牵引你很多的组织的整个行为。

2、创业公司一定要思考什么地方是你的根据地。第一，这个根据地未来能不能长大；第二，它是不是在巨头射程范围之内。

3、搞企业的人本来就是一群奇怪的人，就喜欢折腾，喜欢挑战，甚至面临市场竞争，你可能就是那种喜欢在刀尖上舔血的人，所以我觉得实际上是一种生活方式。比如我为什么创业，我自己个人的使命，肯定不是为了钱，如果说为钱的话，你想想看，我们股票又不能卖，给自己发点工资、发点奖金还不好意思，如果我在百度待着，一年工资加奖金之类的也不少，把钱甩在家里面，老婆老开心了，现在天天很晚回家，老婆真是……对吧，也不容易。

4、地平线创业从15年开始，到了19年，花了整整5年时间，付出巨大的代价，才明白一个道理，就是科学家创业，很容易出现一种情况，就是他会觉得我有超牛逼的技术，然后我可以去360行，到处找客户，每个客户我都能搞定。其实不是这样的。我们花了五年时间，才意识到真正商业的第一性原理，不是说你有什么技术，而是你需要回答的问题是你的客户是谁？你的客户到底是谁？然后围绕着你的客户的需求跟痛点去展开你整个的商业模式、组织壁垒、营销、研发所有的动作跟行为。

而且在这个过程中，你还要不断地去思考，如果你赢了一把，怎么赢第二把，你赢了第二把，怎么赢第三把？如果这个生意本身是赚钱的，那你在夜深人静，在睡觉的时候，一定有100家公司的CEO在想着第二天怎么干死你。所以你还必须以一种难以被复制的方式去解决你客户的需求跟痛点，这就是护城河。

5、创业最好的一个切入点，是从已经被验证的需求入手。比如小米做手机，这个时候已经证明了这个商业模式，证明了有用户对智能手机是有需求的，并且你会看到好多人花钱买。记得早年的时候iPhone在中国是没有官方渠道的，靠走私水货，每年都有100多万台的iPhone 进来，所以这个商业模式是已经被验证了，这是真实的需求。很多企业其实都是死在搞不明白需求这件事情。

6、我们15年创业的时候，那个时候基于的几乎是一个人类未来 20年、30年的愿景，就是机器人可能会无处不在，这里面需要芯片跟操作系统，可是眼前有谁为这件事情付钱呢？完全没有。所以从一个具体的已经被验证的需求去切入创业是更容易的，但如果是基于一个对未来的很长时间的愿景去创业是极其难的，因为你的商业闭环的场景你真的是闭环不了，这是科学家创业的一个典型的困境。

7、我们从愿景出发，然后我们想机器人第一应用场景在哪，玩具、智能家居，什么乱七八糟的试了一堆，从15年到19年，花了五年时间。后来我们做战略复盘，复盘完以后发现，这些无数的垂直场景全都不靠谱，他们要么太碎片化，说白了就是钱不够多，没油水。比如玩具这样的垂直场景，本身这个垂直领域就不大，而且对智能化也没有什么需求。要不就是什么呢？比如家庭服务机器人，它能够把吃完饭的桌子收拾干净，能够衣服洗完了以后拿出来烘干了，叠好了放到柜子里去，如果这个能解决，我估计5万块钱可能大家愿意买，因为这解决了绝大部分的夫妻矛盾问题，但是技术又不行。

所以你这样判断，其实你就发现，智能汽车是这里面既有油水，是技术的可能性跟需求的拐点，在19年那个时间点我们判断是将好，那个时候其实也是预判，为什么？因为那时候智能电动车其实处在很艰难的时候，但是那个时候我们觉得如果只有一颗子弹，我们射向哪个靶心？一堆的靶子，我们当时的判断就是射向汽车战场。

8、关于判断力本身，我觉得创业其实有一个核心能力是什么？就是运气，不要太夸大自己的能力，什么判断不判断的，狗屎运也很重要。你想2020年发生什么事情？特斯拉的股价狂涨，从两三百亿美金涨到差不多1万亿美金，其实蔚小理主要应该感谢特斯拉，我们也应该感谢特斯拉。

然后正好是19年的时候，我们推出了第一款车规级芯片，因为地平线从一开始刚创业的时候，第一天我们就规划两个产品线，一个是汽车级的芯片的产品线，一个是非汽车的产品线，一开始我们不知道需求在哪，所以我觉得该交的学费也得交。你在创业一开始的时候，是需要保持一个扇面去向未来探测，这个雷达要保持一定的覆盖面去扫描。

如果你是运气好的玩家，比如我们可能在自己的钱还没烧光没死掉的时候，突然这个雷达探知到了，嘟嘟嘟，这个地方有一个巨大的市场。所以我们在19年的时候，恰好第一颗车规级的芯片，征程二代推出来了。

2020年的时候，智能汽车市场就开始爆发了，然后我们成为这个战场一开打的时候，整个战场里，已经挖好了战壕，架起了一款机枪，正准备开打的几乎唯一的部队。

9、我认为在企业0到1的时刻，找到那个商业的切入点，证明了你有真实的客户，证明了你不是只有一个客户，你还有两个客户、三个客户，还有很多客户排着队，这是最重要的。你这个玩意儿是有需求的，这个需求不是别人说“哎呀，你要做，你做了我们就买”，不是这样，这里面很多都是陷阱，有谁愿意真金白银地从口袋里面掏钱给你？而且不是掏一笔钱，是反复掏。证明了这个东西，我认为一个企业的商业模式就走过了0-1。

从0到1的过程，这个过程其实非常黑暗，因为你要做很多试错。这个时候谈领导力跟组织力，讲再多的管理流程都是瞎扯淡，这个时候你最需要的就是心力。而且你有时候你还不能骂下属，骂销售或者骂什么东西你怎么不达标？实际上是你的方向定错了，你能怪人家吗？你还得忍住，你夜深人静的时候，只能骂自己。

而且这个时候因为你要保持一种方向的联动性，所以你这个时候一定要做一个反效率的事情。我们讲管理，一种是创新管理，一种是效率管理，创新管理是要找对方向，而效率管理是要不断地提升你整个的经营效率跟ROI，可是在0 到1的阶段，本质上你要解决的唯一的问题是创新管理，所以你这个时候，你太多的管理套路，什么流程体系，什么东西，做多了你反而死得快。你最需要的就是心力，组织未来虽然在黑暗中，然后从一个失败走向下一个失败，但是你还能扛过去。

10、我们有一个投资人，有一次给他的投资人也就是LP去分享，因为他们是美元基金，他的LP是一帮美国人。他就说这些年投了好多企业，这些企业的成功失败你都可以总结出好多理由来，但是他通过最终的复盘发现，然后他就放了一个视频，那帮美国人看那个视频目瞪口呆。视频里是杭州的一道名菜，就是拿活鱼蒸，蒸完了以后，端上桌，那个鱼嘴巴还在一张一张地动，眼睛怒目圆睁。然后他说，我复盘半天，发现什么呢？就是最好的创业者就像这条鱼一样，宁死不屈、怒目圆睁，就是能扛过去。

所以我觉得企业从0-1阶段其实就是这个东西，没有太多的套路，就是你要不断地复盘，不断地调整。

11、世界上的发达国家都在北边，因为温度适中，比较冷静。冷静的性格是适合创业的。如果温度比较高，大家就喜欢在户外去party，而比较冷的地方，大家有更多的时间独处，思考，就容易产生更多的哲学家、科学家、数学家，当然也会有幸存者偏差。如果创业的目标很高，你必然就会处于逆境中，那就更需要冷静。

12、我觉得地平线，我们的彼岸确实是迎来机器人无处不在的一个时代，我们认为它是一个比PC时代跟智能手机时代更大的一个科技浪潮，但是它的时间其实不会来的那么快，它取决于很多关键技术，包括大模型，通用人工智能，机械等很多东西。

我们基本上不关注机械这些东西，我们相信业界肯定有其他哥们可以做，我们就是专注于计算本身，就是芯片跟操作系统。走向这样的一个彼岸，我们觉得它一定有一个中间路径，就是先把智能汽车、智能驾驶这件事给击穿。

我们为什么一定要走这一步？这个领域有钱。因为你要把一个技术给滋养出来，把人才滋养出来，你需要找到一个垂直领域，这里面得有海量的资源的投入，能够吸引世界上最优秀的人才，并且有巨大的市场需求。你想当年如果不是智能手机这么一个大的战场，就不可能有IoT之类的，智能家居这些应用。因为他把很多比如安卓操作系统，包括把光学、声学的传感器，从以前的价格都很贵，通过这样的一个市场把它的规模一下打到成本非常低。汽车这个市场，我认为它可能是孕育人工智能、孕育机器人的把核心技术给击穿的一条必经之路。

所以我们整个战略路径的推演，就是从一个愿景出发，扫出未来很大的扇面，到最后聚焦到汽车。但汽车并不是我们的终局，我们之所以做汽车，是因为这里面的环境感知、预测建模、人机交互，还有复杂场景下的决策控制，路径规划，实际上都是机器人的通用计算需要的东西。所以我们需要有个场景，把这个技术给击穿，因此我们做汽车的芯片跟操作系统。

13、创业这件事情本身，我认为它是一种修行的方式，我自问什么东西给我带来快乐，我觉得是如果有一件事情我真的是明白了，我内心会非常非常开心。我在公司成立第二年的时候，跟管理团队分享，我就觉得“朝闻道夕死可矣”。就是只要明白了某个道理，关于世界、关于人生、关于商业、关于管理，每天如果有这样的收获，我这一天都开心。所以我觉得这是我的个人使命，就是不断地修行跟成长。

我觉得人生就是一场游戏，终局大家都是一样的。你唯一能够不同的就是这个过程，就是每一天的Delta（变量），我觉得每一天的那个变量，实际上才是人生的常量，我们应该把精力花在这件事情上面。

14、创业的核心第一是创新，去做别人没有做过的事儿。第二就是能够创造价值。当你在做一个有未来感的事情，一个别人没有做过的事情，其实已经在创造价值了。什么叫价值？价值就是对社会有用，表现形式是别人愿意付钱给你， 因为你为别人做了他们需要的事情。

要达到这个“有价值”的结果，你除了要有提出创新的目标，还要有手段、路径和组织。这些挑战你在大公司也会遇到，所以身处何处并不重要。你可以在大公司养老，也可以在小公司非常的passion（激情）。

15、很多人是被恐惧驾驭的，而不去思考是不是有价值。但世界从来都是非线性变化的，历史从来不是直线往前走。你敢于做预判，敢于迈开第一步，这些都是创业。

16、有人把创业的目标定为要买多少套房子，赚多少钱。另一种人的心态是，把每天的成长当作他人生的常量，他更加关注每天的思考、学习、进步、实践和反思。所以你要问我是怎么想到这个的，我不知道。你就做一个漫游者就行了，拥有开放的心态，不断的去学习和复盘。同时你也得是一个实践主义者，因为只有通过实践才能支撑认知，而不是幻想。

17、（问：创业最烦人的是什么？）其实确实最烦的是组织，你怎么打造一个有使命愿景的组织？如何让大家不被眼前的机会点给迷惑住？能够去更长远一点，更脚踏实地。

第二，我们希望内部的管理更加目标导向，而不是把精力放在争辩你我之间的边界上。这是人性的弱点，就是对于不确定性，不舒适性的恐惧，人的恐惧会战胜他对于目标的关注。

很多人做事情的desire（欲望），花的精力，是出于害怕，而不是出于passion和love。我看到的很多人都这样，但还要去管理这群人。

我经常说别人多做一点，你就少做一点，但你也要满足目标的达成，别人少做了，你就多做，无论做多做少，都不能妨碍最终大目标的达成。但很少有人会这么想。

18、选择去创办一家公司，还能做到不错程度的人，通常都是企业家自己的选择。这是他很passion的事情，所以怎么会后悔呢？在创业的过程中，我从来没有用过痛苦这个词，我会使用tough（坚韧）这个词。老板肯定是个乐观者，哪怕再硬的墙，都可以想办法用铁锤敲碎。有些事情虽然很难，但还是有招的。保持冷静、学习的状态。

19、我提出来做芯片，然后我们也有很多年轻人，有一颗To C的心，恨不得把整个自动驾驶车做出来在路上跑。年轻人总是想征服世界，觉得人家做自动驾驶那么风光，比我们做底层芯片的，听起来更性感。

我一直给团队泼冷水。我觉得汽车从辅助驾驶到自动驾驶，是一步一步的过程。中间每一步都需要芯片，我希望做一个生意模式，跟着整个产业演进的节奏，每一步都能挣钱。我不想最后把它搞成了才能挣钱，这样的商业模式不够健全。

这个事情，我们内部经过了很长时间的争论。最终冷静思考，我们觉得还是应该做产业的赋能者，把大家拓展商业边界的膨胀的思维，不断地收敛回来。

20、很多人说科学家不适合创业，其实跟性格特质有关。越是科学家，越喜欢深思熟虑、万事俱备再去做事，但我认识到一件事，无论你自认为多么聪明、做多么充分的设想、事先对战场状况多么了解，一旦冲入战场，形势的变化会远超你已有的经验。创业就是要赌。如果什么东西都看到，完全放在桌面上你才去做的话，那不叫创业，那叫工作。你唯一要做的事是勇敢，勇敢地放第一炮，看第一炮离你的目标有多远，再决定怎么放第二炮。

21、创业每天都是不断地在兴奋和不安中切换，活在现实和理想的巨大差距里。我天性是比较乐观的，要不然真没法创业，创业太苦逼了。未来并不是客观存在的，是一个illusion（幻觉），你要把脑袋里那些悲观的东西全关掉，坚定地相信一个非常大的未来，要不然真跨不过去。

22、从0到1阶段我们也总结了一些思维模型。首先是能力圈模型。我做了二十几年的研究，大部分时间都在写论文推公式，如果让我去做消费或者社交，我是绝对做不来的。但是关于芯片、操作系统、软件硬件架构，我天然是有敏锐度的，这里面所有的关键决策我是敢去拍的，所以一定要在自己的能力延长线上去做这件事情。

另一个是终局思维。可能每个战略会，我们会花70%的时间来讨论未来10年、20年必然会发生的最大的趋势是什么，听起来虚的不得了。之后我们再把地平线带入这个趋势里，要么就是顺势而为，要么就是把这个趋势拉进、加快。

如果先讨论10年的大趋势，再讨论三年目标就会非常容易。进而你发现都不用讨论，就可以把每个部门、每个团队、每个人一年的目标拉出来。以终为始的战略框架很让团队达成共识。

从眼前一两步出发也有可能能赢，但是我认为不如从终局来倒推。因为眼前诱惑太多，机会太多，迷惑和噪音太多。更何况对于基于长期愿景的技术性创业，眼前一两步可能不容易找到。

再就是千万不要随大流，要做非主流。主流市场是没有初创公司的机会的，你不能去假设真的就是天赋异禀。在地平线内部我们讨论人才优势时候，结论是我们没有人才优势。每一家头部公司每年都会在各个顶尖高校招到一批顶级学生。今年招的跟明年会有很大本质不同吗？并不会。所以也不能做人才优势这种假设，当前生意做得好的公司，肯定是因为他在3年前、5年前做了某些关键决策和组织准备，把一些核心能力建立起来了。

我们一定要在没有竞争的地方竞争，不要有侥幸心理，因为一旦陷入这种泥潭的竞争，这种贴身肉搏，你就要看造化，赢也是惨胜，不会赢得有气势，赢得动作优雅。我们常说要让胜负决定于交手之前，不断往前看，滚动迭代我们的认知。

另外就是压强原则，一旦你发现某个爆点，验证了这是一个真需求，你最应该做的事情是把所有的弹药往这个地方去倾斜，10倍的压强，10倍的弹药去炸一个山头。

当然我讲的所有的这些思维模型，它只是地平线的路径，只是你可以借鉴的工具之一而已，它并不是真理，也不一定适合每个人。

23、创始人之间一定要彼此能讲真话，不一定讲对的话，但是讲真话非常重要。在你偏执的时候有人去戳戳你，激活你的神经元，让你去意识到其他地方也应该思考。

对于联合创始人以及公司核心管理层，格局和领导力比专业能力要重要。创业过程中肯定要面对很多未知问题，你不能假设你什么都能学得会，要做的就是提升格局和领导力，找到比你更牛的人，外挂CPU把运算做完。

24、我们在从0到1的过程中，有大量的优秀的人才后来待不住、离开了，后来我们在想，公司在乱中取胜、在找方向的时候，其实很多优秀的人才是发挥不出来的。只有方向找对了，把专业能力给配上，才真正的恰到好处。如果还在找方向，或者这是一个伪需求时，专业能力用得更好，其实错的更多。所以在这个阶段，核心能力就是心力大于脑力。

25、那种认为年轻人只有创业一条路该走的观点，显然是不对的。究竟要不要创业，我觉得结论还是因人而异、因时而异，而且也不必太过刻意。回想我当初做出创业决定，可以说是水到渠成。一方面，我做人工智能已经很多年了，是世界上最早意识到专用芯片会有更好效果的人之一，同时我又做过自动驾驶方面的工作；另一方面，我父亲就是一名汽车工程师，这对我有着潜移默化的影响。其实很多事情兜兜转转，最终是相关因素相互作用的自然结果，而非刻意追求而成，我自己走上创业这条路就是如此。所以，我建议年轻人对于创业无需有太多执念，确保自己每天都在成长才是最重要的。

1、我是互联网出身，地平线就把车看作四个轮子上面的计算机，这是我们公司的信仰。

2、这几年，我们也看到特斯拉，他是从另外一个路径，从一开始就干汽车，然后干汽车的芯片，现在开始用到他的机器人芯片，他们是从汽车芯片到通用机器人的芯片。我们是从通用机器人的芯片落脚到汽车的芯片，本质上我们两家企业其实是从两个不同的坡往上爬，爬着爬着，其实发现爬的是同一座山。

3、实话实说，中国智能电动车的整体技术水平，领先德国、日本大概5-6 年，这是目前的情况。

4、因为中国市场的这种特性，你会发现特别有意思的一个现象，就是高端汽车的芯片，它的第一个应用场景现在全在中国，无论是英伟达的汽车芯片，高通的汽车芯片，Intel，Mobileye，包括地平线的汽车芯片，第一个量产都不是在德国，也不是在日本，都是在中国。而且还不是合资品牌，都是中国的自主品牌。所以中国已经成为高端汽车智能芯片的一个主战场，世界杯决赛的战场。

5、其实我觉得技术从来没有成为过护城河，当年看英特尔打赢摩托罗拉，其实不是靠技术，英特尔的技术当时是不如摩托罗拉的，不如当时一大票的竞争对手，英特尔能打赢他们CPU这场战役，很重要的就是靠营销，它的品牌 Intel Iinsight “当当当当”深入人心，让你那个时候觉得你的PC里面如果装的是AMB的芯片，就是水货。这是一个相信，但并不一定是真实。包括他们当时宣传的个人色彩浓厚的“只有偏执狂才能生存”的口号，是整个品牌的一个战役，打的很漂亮。

你觉得苹果的护城河是技术吗？根本不是。其实苹果很少在核心技术上投入研发，业界都知道，研究苹果的产品战略最好的一个策略是什么？一般来讲，就是他们在每代产品推出大概4到5年之前，会抢注一大票专利，然后他们会 sourcing（采购）很多的供应商。

苹果最牛逼的能力在于什么？是对用户需求的理解，以此为基础去整合全球资源，所以它的研发投入是很低的。但是苹果如果只是推出了iPhone 14，不推出 iPhone 15 ，或者 iPhone 15 失败了，塌掉一代，苹果还有苹果吗？它很可能被竞争对手给干死。

技术科技行业，不像卖包包，卖个LV的包或者香水，那是真的有护城河，强大的护城河。技术的话，我们觉得它是冲浪模型，它没有护城河，它就是每一代的技术浪潮，你一定得浪过去，你一浪被掀翻了就没有你了。

6、为什么巴菲特长期不投高科技公司？段永平也一直讲，因为投资科技公司，你是很难获得长期收益的，但什么促使他投苹果，或者说投别的企业，比如现在英伟达市值也到1万亿了，他们确实是值得，因为他们有护城河，苹果的护城河是品牌，英伟达的护城河实际是生态。当你的客户在上面已经写了超过100万行代码的时候，它还能从英伟达的手掌心跑掉吗？跑不掉的，每一行代码都是天数。所以软件生态是极其强大的粘性。为什么操作系统公司值钱？操作系统的模式就是有生态。

所以我觉得科技公司其实核心要什么呢？就是通过一浪一浪的科技浪潮，你始终浪下去，但你沉淀下来其实不是技术，沉淀下来的应该是品牌、是客户关系、是行业标准、是生态，那些才是真正的护城河。当然它自身的护城河，肯定是打造一个强大的，能够去建设这样护城河的组织，我认为这是最重要的。

7、机器人这个战场，因为是一个新战场，它不是巨头目前的主攻方向，我们对这件事情有长期耐心，这个东西本身不可能一蹴而就。因为在这个生态上面，长出什么APP，其实你是不知道的，这不是一个计划经济，它是一个自然涌现的，但是你必须有长期的耐心去运营的事情。

对于机器人的应用，我们不知道除了汽车以外哪个垂直场景能长出来，但是我们绝对不能主动出击，主动出击去做这个证明题会死得非常快。

因为每个商业闭环，比如说一个新品类的创造，几乎是需要有大师级的魔法才行。历史上到目前为止我们觉得像大师级的魔法是不多的，乔布斯算一个，创造了一个智能手机的品类，马斯克也算一个，但你千万不要假设你有这个能力，所以我们自己是不去创造新品类的。

我们对于这个战略，就是守株待兔，长期耕耘，我们希望如果那个兔子跑过来的话，撞到我们身上就好。而且一定要控制投入，不要投入的过大，投入过大的话容易出问题。这是目前我们在这方面的想法。

8、在专用车领域，自动驾驶会提前实现，比如说矿山无人驾驶。其实我很少讲无人驾驶，因为我觉得无人驾驶在特定领域会实现，但真正的现在乘用车其实都是辅助驾驶、智能驾驶，而不是无人驾驶。

9、我们觉得操作系统比芯片更值钱，从历史上看也都是这样。安卓的商业价值估计是ARM或者高通的10倍，Windows的商业价值估计是Intel的大概10倍。原因是什么呢？就是真正附着在你的生态上面的，实际上是操作系统。而且你看每一代的商业的演进，一般来讲第一波的王者是芯片厂家，然后随之而来的第二波但是更大的玩家是操作系统。

10、中国有好多业界的人希望去打造操作系统，适配所有的硬件，或者是说做个硬件去适配所有操作系统，其实都是想多了，做软硬协同这件事情，是有它深刻的技术规律和产业规律的。我自己在15年创业的时候，到现在我都一直觉得中国的创业者跟中国的投资人对于从2000年开始的整个C端的互联网，对于C端的营销，包括这里面的转化率、客单价这些东西非常厉害，但是很少有人去研究美国战后一直到2000年，一大票的核心硬科技企业，是怎么成长起来的，他们的商业模式是怎么演进的，他们发展的产业规律是什么样的，这个研究非常非常少，这是我看到过去十年中国的硬科技失败的一个主要原因。

11、我觉得不被人质疑的梦想不值得做，不被人嘲笑的想法也不值得尝试。我现在反而担心，地平线被越来越多的人认同，可能意味着我们变成了一家无聊的公司，不是真正有前瞻性的公司。中国有很多商业上很成功、挣钱很多的公司，但缺少有未来感的、冷静的、犀利技术判断的公司。

12、要自洽，做自己的公司才是好公司。

比如微软，看见Google做搜索引擎，它也做搜索引擎，看见苹果做iPhone成功了，它也去做智能手机。结果学别人都成为不了别人，只是做得更差的自己。直到新的CEO纳德拉来了以后，重新找回微软的灵魂，坚定地去做云计算，去做ToB的业务。当它做回自己、不学别人的时候，反而变得更强大了。

如果一个企业总是看别人做的什么东西好，你就眼红，就去做。它的格局不会很大。像古代的武林高手，如果你剑之所指，跟自己的心之所向不是合一的，那这一剑出去其实没有力道。

今天别人要学我们也很难。为什么？因为你看到的只是我今天的冰山一角。地平线今年的业务进展，其实跟我今天做的决策不会有什么关系，一定是前面几年的延长线。所以我为什么说，我们是非常地厌恶竞争，永远要在没有竞争的地方竞争。

13、只要被大家需要就是幸福，如果不被需要了，说明在地平线之外有更能创造价值的公司、创新生态、技术体系起来了，我们证明了此路不通也是一种价值。没必要太“我执”，还是要把我放得小一点。

14、不要假设自己比别人聪明，运气比别人好，大家都差不多。唯一的可能性，就是比别人在这件事上的passion和精力花得更多。

15、造车新势力成立之初，大家都说他们不懂造车什么的，其实都是门外汉干死内行的过程。我发现美国创新也是这样的，大部分人按照过去行业规律看未来，总是误判。你要根据第一性的原理来看，规律来看，而不是看经验，经验都是欺骗性的。

16、大部分人趋于冷静是被动的，并不是主动的。如果现在出现一个party，大家更愿意去参加party，只不过现在没有party。历史已经无数次证明人性的贪婪，没有坚持，更愿意堕落，往下走，不愿意往上走，因为往上走太费劲。每次经济周期里，真正挣大钱的都是意识到并且会利用人性弱点的人，但也有人把自己玩进去。

17、第一，“道”是客观存在的，我们必须相信它在那个地方；第二，我们永远和它有距离，但有距离不代表不能找到方法接近它。这个世界有很多火灾无可预测，不代表你不能防患于未来。世界的不可知性和超越自己边界的主观能动性，看似矛盾，但破局点在于你一定要找到矛盾的转化点，一定要统一。

18、人的底层性格不会变，但认知可以变——杀伐决断的力道，根本原因是你有没有把底层逻辑想清楚。一旦想清楚了，你就会特别决断。我改变自己的方法，不是变得比以前强势，而是让自己想得更透。

19、未来汽车行业，一定会复制手机行业和PC行业的规律：一类企业（像苹果）选择垂直整合，所有东西都自己做；绝大多数企业，则会把精力更多地放在产品、品牌、渠道和用户上，而不可能具备所有的底层技术能力。

20、基于自身的成功发展，一般大型企业会寻求高收益的庞大业务，因而难以发现从小处着手开发，着眼未来的颠覆性技术创新。

创业公司本质上更具创新力，倾向于做更加颠覆性的工作。实际上，大多数颠覆性技术或创新都是从很小的事情开始，这也正是小型创业公司成长壮大的领域。他们会培养目前看上去很小但未来几年有望扩大的机会。

当大型企业意识到这些业务实际上有大展宏图的发展机会时，已经晚了。这种情况发生在硅谷，也发生在中国。

21、太多人喜欢当兔子了，这个热门就跳到这，那个热门又跳到那去……我觉得还是当乌龟比较好，就是长期找到一个方向，不要想那么多，不要太功利。

22、孤注一掷可能不成功，但不孤注一掷根本不可能成功。

嘉宾派在地平线

分享 | 余凯 地平线创始人兼CEO

整编 | 韩哲

出品 | 嘉宾商学